Курсовая работа: Сравнительный анализ методов коллективной выработки решений

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»

Кафедра: «Прикладная информатика в экономике»

Дисциплина: Теория систем и системный анализ

Курсовая работа

на тему: «Сравнительный анализ методов коллективной выработки решений»

Студент: Голиков Я.И.

Группа: И-201

____________ /Асс. Аникина О.В.

«___»_____________2010 г.

Тольятти

2010 г.

Содержание

Введение……………………………………………………..……………..3

1.Описание методов коллективных решений…………………………….5

1.1.Коллективные решения……………………...……………………........5

1.2.Мозговой штурм……………………………...………………………...7

1.3.Метод Дельфи………………………..………………………….……..11

1.4.Метод ролей, комбинирующийся с деловыми играми……………...13

2.Сравнительный анализ методов коллективной выработки решений...16

Заключение…………………………………………………………...…....18

Список используемой литературой………………………………………19

Введение

В ходе выполнения данной курсовой работы необходимо описать, что является коллективным методом решения, подробно описать разные методы коллективного решения, а затем произвести сравнительный анализ этих методов.

Актуальность темы исследования заключается в том, что:

1. Проблема принятия решений – одна из важнейших междисциплинарных исследовательских тем, ее фундаментальный характер определяется той ролью, которую принятие решений играет в целенаправленной человеческой деятельности. Особая роль процессов принятия решений в жизни общества в целом и отдельных людей осознавалась издавна, что нашло свое отражение в таких классических философских проблемах, как свобода воли человека.

2. Принятие решений занимает центральное место и выполняет структурообразующую функцию в формировании и реализации любой управленческой деятельности. Отсюда следует значимость проблемы принятия решений для теории и практики управления.

3. В связи с усложнением общественной жизни и социальных институтов решения все чаще принимаются группами лиц – различными комиссиями, комитетами, коллегиями и т. д. В силу имеющегося опыта многие люди склонны полагать, что коллективные решения всегда, в любой сфере предпочтительнее индивидуальных.

Проблема исследования курсовой работы заключается в том, что методы коллективной выработки решений достаточно сильно отличаются между собой, а сравнить их математически не представляется возможным.

Объект исследования: различные типы методов коллективной выработки решений.

Предметом исследования является процесс сравнительного анализа различных методов коллективной выработки решений.

Гипотеза исследования: Исследование, проведенное в данной курсовой работе, позволит выбирать наиболее выгодные методы коллективных решений при определённых обстоятельствах.

Цель курсовой работы: провести сравнительный анализ методов коллективной выработки решений.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить понятие коллективного метода решений.

2. Описать различные методы коллективной выработки решений.

3. Сравнить различные методы коллективной выработки решений между собой.

Курсовая работа состоит из трех частей: введения, основной части и заключения. В введении аргументируется актуальность темы исследования, а также расписываются проблема исследования, объект исследования, предмет и гипотеза исследования, цель и задачи курсовой работы, краткое описание всей курсовой работы. Основная часть состоит из непосредственного исследования проблемы курсовой работы. В заключении подводится итог выполнения курсовой работы, и перечисляются выполненные задачи.

1.Описание методов коллективных решений

1.1. Коллективные решения

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер, и связаны с pассмотpением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

На предприятии, сталкиваясь с проблемой выбора, специалисты руководствуются методами принятия управленческих решений. Именно об этом и пойдет речь данной работе.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Прежде всего, сформулируем точнее, в чем состоит проблема коллективного выбора и какие предлагаются подходы к ее анализу и решению. Пусть имеется некоторая состоящая из n индивидуумов группа G = {I ₁ , I ₂ , ... I_n }. Проблема коллективного или группового выбора возникает тогда, когда группа сталкивается с некоторым множеством объектов (проектов, планов, кандидатов и т. п.) и необходимостью выбрать, выделить из этого множества один (или несколько) объектов. В дальнейшем эти объекты, образующие множество A = {a ₁ , a ₂ , ... a_m }, будут называться альтернативами. Далее мы ограничимся задачей о выборе единственного элемента из множества А и будем считать, что проблема (задача) выбора, или принятия решения, решена, если указан какой-то единственный элемент из А .

Перед тем как группа перейдет к принятию решения, ее участники должны ознакомиться со свойствами альтернатив и дать им собственную оценку. Далее будем исходить из того, что у каждого участника группы формируется свое отношение к альтернативам, когда одни альтернативы кажутся более привлекательными, чем другие. При этом несущественно, руководствуется ли участник группы субъективными соображениями или учитывает объективные характеристики альтернатив, ведет ли себя как эгоист или как альтруист.

Предпочтения, выработанные участниками, моделируются бинарными отношениями специального вида – линейными порядками. Для каждого индивидуума I_i и любых альтернатив a_j и a_k имеет место одно и только одно из следующих отношений:

· I_i предпочитает a_j , а не a_k , это записывается как a_j P_i a_k ;

· I_i предпочитает a_k , а не a_j , это записывается как a_k P_i a_j ;

· для I_i альтернативы a_j и a_k равнозначны, это записывается как a_j Ea_k .

На основании оценок альтернатив (предпочтений) группа с помощью определенного правила производит выбор единственной альтернативы. Это правило, с помощью которого принимается решение, называется также функцией коллективного выбора, конституцией, процедурой голосования, методом объединения, арбитражной схемой.

1.2. Мозговой штурм

«Мозговой штурм» (англ. brainstorming) — один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.[1]

Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег.

Фразы, составленные Дэйвом Дюфо в конце восьмидесятых, часто можно услышать на неудачных собраниях, совещаниях и прочих сеансах генерации идей[9].

Они подавляют творческое мышление коллектива, сводя на нет одну из особенностей мозгового штурма, когда прекрасные идеи берут начало от самых нелепых или «плохих». Люди начинают думать одинаково и перестают предлагать к обсуждению новые идеи, опасаясь очередной порции критики:

1. У нас другой случай.

2. Мы уже это пробовали.

3. Это обойдётся слишком дорого.

4. Это не моя обязанность.

5. Они слишком заняты.

6. У нас нет времени.

7. Недостаточно поддержки.

8. Слишком существенное изменение.

9. С нашим персоналом это не прокатит.

10. Это противоречит политике компании.

11. Члены союза умрут со смеху.

12. Это увеличит накладные расходы.

13. У нас не хватает полномочий.

14. Давайте вернёмся к реальности.

15. Это не наша проблема.

16. Мне не нравится эта идея.

17. Я не хочу сказать, что вы ошибаетесь, но…

18. Вы на два года опережаете время.

19. Сейчас неподходящий период.

20. Это не укладывается в бюджет.

21. Горбатого могила исправит.

22. Хорошая идея, но неосуществимая.

23. Это ещё нужно обдумать.

24. Мы станем посмешищем всей отрасли.

25. Опять? Только не это.

26. Где вы это откопали?

27. Мы же обходились без этого раньше.

28. Никто никогда не пытался это сделать.

29. Давайте пока отложим эту идею.

30. Давайте сформируем комиссию.

31. В нашем случае не выйдет.

32. Исполнительный комитет никогда не пойдёт на это.

33. Не вижу связи.

34. Утро вечера мудренее.

35. Это сделать нельзя.

36. Перемены приведут к большим неприятностям.

37. Это не окупит затрат.

38. Это невозможно.

39. Я знаю человека, который это сделал, и его уволили.

40. Мы всегда делали именно так.

41. В итоге мы потеряем деньги.

42. Не раскачивайте лодку.

43. Этого мы и ждём от персонала.

44. Кто-нибудь другой пробовал это?

45. Давайте подробнее изучим эту тему.

46. Мы несём ответственность перед акционерами.

47. Спуститесь на землю.

48. Работает — не трогай.

49. Мечтать не вредно.

50. Слишком много работы.

Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил.

Критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается. Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям.

Приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух.

Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей.

Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например, комбинируя элементы двух или трех предложенных идей.

На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок.

Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма и людьми, работающими индивидуально. Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. Однако на сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей, генерируемых группами.

В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий Интернет-технологии. Он позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки», т.к. обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма. К последним, в частности, относится т.н. «блокирование продуктивности»: поскольку участники группы представляют идеи поочередно, то люди в ожидании своей очереди могут передумать или испугаться публично высказывать свою идею, либо просто ее забывают.

Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах.

1.3. Метод Дельфи

Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) появился в 1950-1960 годы для анализа планов атомной войны США (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Олаф Хелмер (Olaf Helmer), Норманн Далкей (Norman Dalkey), и Ник Рисчер (Nicholas Rescher)). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.

Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, голосований – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами[5].

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)

Субъекты:

· группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.

· организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.

Этапы:

1.Предварительный:

· подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

2.Основной:

· постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.

· этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник.

· улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом, выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.

· интеракции повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно рознятся - то больше.

3.Аналитический:

· проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций.

1.4. Метод ролей, комбинирующийся с деловыми играми

В процессе «игры» как ее участники, так и члены группы получают живое, жизненное представление о создавшейся ситуации и о возникшей проблеме, о ее личностных и материально-вещественных факторах и предпосылках, о тенденциях возможного развития и решения. Накопленный в процессе «игры» опыт формируется в виде конкретных тезисов, которые обсуждаются и оцениваются всеми участниками группы. При этом ставятся следующие вопросы-тесты:

1. Каковы для контрпартнера наиболее неприятные доводы, вопросы и возражения?

2. Какие доводы, возражения и вопросы остались без ответа или не были опровергнуты?

3. Какие доводы и рекомендации являются наилучшими?

4. Какие принципиально новые доводы, рекомендации требуют повторного осмысления?

5. Какие доводы должны быть соединены, связаны, чтобы они дополняли и усиливали друг друга?

6. Какое особое поведение, отличающееся от обычного, проявили участники в процессе «игры»?

Выбранные в качестве полезных и многообещающих доводы и рекомендации подробно детализируются и развиваются специально созданными подгруппами.

С использование этого метода можно воспроизводить различные хозяйственные ситуации, которые связаны с выполнением договорных обязательств, соблюдением платежной дисциплины и т.д.

Метод ролей комбинируется с деловыми играми, т.е. групповой имитацией выработки управленческих решений по заданным правилам в искусственно созданной проблемной ситуации.

Эти методы имеют важное значение для обучения специалистов и руководителей навыкам проработки различного рода нестандартных проблем производственной жизни, для решения реальных проблем, накопившихся или вновь возникших в управленческой практике предприятий.

Блочные методы. Вариантами данных методов являются метод блока дискуссий и метод блока вопросов.

В рамках первого из указанных вариантов ведется дискуссия между 2-6 участниками перед аудиторией из 20-25 человек (которые должны быть активизированы в результате споров) по определенной проблеме, причем однозначное определение проблемы не выдвигается в качестве обязательного условия. Выступающие не придерживаются строгой формы выступления, свои мнения они выражают в сжатой форме и быстро; дополняются предложения таким же образом. Впоследствии подключается в дискуссию и вся аудитория.

Метод блока дискуссий может быть рекомендован:
• когда имеются надлежащим образом подготовленные, информированные и имеющие опыт коллективной работы («игры») партнеры-спорщики;
• если задача заключается:

а) в сосредоточении внимания аудитории на проблеме осознания ее важности;

б) в активизации членов группы для решения проблемы, началом которого в данном случае служит дискуссия;

в) в ознакомлении с противоположными мнениями и точками зрения.

Второй вариант (метод блока вопросов) методически похож на первый. Задачей опрашивающих является получение ответов на такие вопросы, которыми интересуются члены группы. Опрашиваемые обсуждают поставленный вопрос в присутствии группы, определяют список, очередность возможных ответов. По завершении дискуссии группа оценивает важность (реальность, актуальность) заданных вопросов и поступивших ответов при помощи матрицы предпочтений.

Дискуссия с разделением интеллектуальных функций. Эта форма выработки и принятия управленческих решений предусматривает разделение функций по генерации, развитию, обсуждению, критике и конкретной разработке идей между различными группами участников.
Группа «генераторов» старается выдвинуть максимальное число идей по решению данной проблемы. Группа «эрудитов» развивает выдвинутые идеи в духе новейших достижений науки и техники. Группа «экспертов» подвергает предложенные идеи критическому анализу, может отвергнуть некоторые идеи или вернуть их на доработку «эрудитам» и «генераторам»[12].

В задачу «рабочей группы» входят окончательная редакция выдвинутых предложений, выработка плана мероприятий по их реализации.

2. Сравнительны анализ методов коллективной выработки решений

В представленном выше тексте были описаны наиболее часто применяемые методы коллективной выработки решений, а именно такие как: Мозговой штурм, метод Дельфийского оракула и метод ролей, комбинирующийся с деловыми играми. Преимущество методов Дельфи и ролей в том, что во время их использования обязательно должны присутствовать экспертные группы. Это делает данные методы более результативными, но требует привлечения большего количества людей. Кроме того, большее количество людей приводит к большей продолжительности собрания, на котором должно быть принято решение.

С другой стороны для мозгового штурма необходим коллектив, который не будет выражать критику непонравившейся идеи до определенного момента, что является достаточно сложным для большинства людей. А именно боязнь критики – главный барьер творческой деятельности огромного количества людей. Именно из-за этого мозговой штурм раньше применялся достаточно редко, особенно в нашей стране. Однако развитие Интернет-технологий делает мозговой штурм чаще и плодороднее используемым. Анонимность человека, который выдвигает идеи, снимает с него внутренние барьеры быть осмеянным, и мобилизует его творческую деятельность. Итоги мозгового штурма можно использовать в методах Дельфи и ролей. Метод Дельфи из-за своей специфики повторяющихся циклов и возможности зацикливания занимает намного больше времени, нежели метод ролей, однако и результат будет соответственно времени более продуктивный. На данный момент метод Дельфи является предпочтительным методу ролей, так как его можно проводить дистанционно, через Интернет, и человек, выполнивший свою роль и ответивший на все требуемые вопросы, может спокойно заниматься своими делами, а не сидеть в аудитории и ждать следующего цикла. Метод ролей же проводить с помощью онлайн-технологий если и возможно, то как минимум не удобно, так как необходимо воспроизводить различные игровые и ролевые ситуации, а для лучшего погружения в роль необходим эффект присутствия. Метод мозгового штурма и метод Дельфи в виду своей особенности можно комбинировать, причем результат комбинирования будет эффективнее, чем от раздельного использования каждого из методов. Так же, так как оба этих метода можно проводить дистанционно, с использованием Интернет-технологий, то это делает возможным проведения комбинированного метода мозгового штурма + Дельфи практически в любое время, ну или по крайне мере не требует от сотрудника находиться битые часы в аудитории.

Далее приводится сравнение методов по различным характеристикам (таб. 1)

Таблица 1

Сравнение методов по важнейшим характеристикам

Из таблицы видно, что комбинированный метод мозгового штурма и метода Дельфи требует больше всего человек и времени, но так как его можно проводить онлайн, через Интернет, то нет проблемы в том, чтобы собрать требуемое количество человек.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы были выполнены следующие задачи:

1. Было изучено понятие коллективного метода решений. Рассмотрено само понятие решения. Причины, по которым люди прибегают к коллективным решениям вместо индивидуальных. Так же приведены принципы формирования творческих групп для принятия коллективных решений.

2. Описаны различные методы коллективной выработки решений, а именно: мозговой штурм, метод Дельфи и метод ролей, комбинирующийся с деловыми играми. Подробно расписана суть каждого метода, и алгоритм его проведения. Описано желательное количество людей в творческой и экспертной группе.

3. Было проведено сравнение различных методов коллективной выработки решений между собой, где указаны положительные и отрицательные стороны каждого из методов. После проведения сравнительного анализа, можно сделать вывод, что наиболее удобным и эффективным является комбинированный метод мозгового штурма и дельфийского оракула.

Какой же общий вывод можно сделать на основании проведенного исследования коллективных решений? Как показывает практика, групповые решения являются более эффективными по сравнению с индивидуальными, когда дело касается трудноформализуемых задач, а также проблем, разрешение которых требует большого опыта. Думается, что грамотно проведенная коллективная работа может повысить качество решений в социально-экономической сфере, если при этом будут стимулироваться критическое мышление и учитываться мнение специалистов, не входящих в группу, принимающую решение.

Список используемой литературы

1. Ролз Дж. Теория справедливости. 2009.

2. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. – М., 2009.

3. Плаус С. Психология оценки и принятия решений. – М., 2008.

4 Райфа Г. Анализ решений: Введение в проблему выбора в условиях неопределенности. – М., 2007.

5. Паркинсон Н.С. Законы Паркинсона. – М., 2006.

6. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. – М., 2005.

7. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. – М., 2003.

8. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. 2002.

9. Льюс Р.Д., Райфа Г. Игры и решения. – М., 2001.

10. Нейман Дж., фон, Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. – М., 2000.

11. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск, 1998.

12. Ролз Дж. Теория справедливости. – Новосибирск, 1995.