ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 БЮДЖЕТЫ И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ

1.1Понятие бюджетного цикла

1.2 Структура и особенности разработки генерального бюджета

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Одной из наиболее важных задач в области управления финансами предприятиях потребительской кооперации является задача бюджетирования или, говоря другими словами, задача формирования комплексного финансового плана. Практика показывает, что решение этой задачи вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятиях потребительской кооперации стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации и оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:

- бюджетирование на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость организации;

- планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные предполагаемые объёмы и структуру затрат;

- упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;

- вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.

Выше перечисленные преимущества позволяют определить актуальность темы курсовой работы.

Система управления затратами включает в себя многочисленные задач и в том числе расчет норм, составление и доведение бюджетов расходов до конкретных подразделений предприятия, организация учета по центрам затрат центрам ответственности.

Учет трудовых затрат и накладных расходов с использованием сметно - бюджетного метода должен обеспечить не только определение сумм фактических затрат, но и выявление отклонений (экономию или перерасход) в лом от утверждённых смет и по отдельным статьям. Это следует делать тем как документирования в момент возникновения затрат, так и путем аналитических расчетов по окончании отчетного периода.

Руководство по составлению смет должен разрабатывать бухгалтер. В руководстве должны быть описаны цели и процедуры составления бюджетов должно быть полезным справочным пособием.

Финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Бюджетирование заставляет руководителя предвидеть проблемы до того, как они возникнут. За счет этого сведутся к минимуму неподготовленные, финансово необоснованные решения.

Система бюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах, заранее предсказать периоды с дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо, чтобы избежать банкротства.

Путем составления бюджетов согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании бюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана (нестыковки, дефициты).

Поэтому целью бюджетирования является такжеразрешение противоречий между подразделениями. Качественно составленный бюджет обеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия и согласованность работы всех его подразделений.

Бюджетирование возможно только при хорошо организованной системе передачи информации между подразделениями предприятия. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частного бюджета, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия в целом.

Сравнивая фактические результаты с плановыми данными бюджетов можно установить, какие расходы значительно отличаются от плановых и требуют тщательного анализа. Анализ выявляет причины отклонений, неэффективности производства. Затем принимаются решения, обеспечивающие исправление ситуации.

Цель курсовой работы – рассмотреть структуру генерального бюджета, порядок и особенности его разработки.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить место и значение бюджетов в управленческом учете;

- рассмотреть бюджетный цикл;

- выявить структуру и особенности разработки генеральных бюджетов торговых и производственных предприятий.

При работе над темой курсовой работы были использованы различные учебные пособия и другая научная литература и практические пособия.

1 БЮДЖЕТЫ И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ

1.1 Понятие бюджетного цикла

Бюджет — количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Основной бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование (см. рис. 1.1.).

Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям; суммирования всех коллективных предложений; разработки проектов бюджетов; просчета вариантов плана; внесения коррективов; окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей и учета меняющихся условий.

Полные бюджетные системы включают не только проектные, но и отчетные данные. Они используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности и совершенствовании процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.

Преимущества бюджетирования проявляются в принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности [6 с, 325].

Бюджетные данные более достоверны для сравнения при оценке результатов деятельности, чем данные прошлых периодов. В результатах прошлого периода скрыты недостатки, отрицательные отклонения и тому подобные негативные факторы. Кроме того, за сравниваемый период могли произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, а также смена продукции и общей экономической ситуации

Рис. 1.1. Основной бюджет предприятия

Наибольшее внимание при разработке бюджетов (планов и смет) уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли. Прогноз превращается в план после анализа таких факторов, как объем продаж предшествующего периода; экономические и производственные условия; зависимость продаж от валового национального продукта, уровня доходов населения, занятости, цен; прибыльность продукции, уровень ее рентабельности; исследования рынка; политика цен; реклама; качество продукции; конкуренция; производственные мощности; долгосрочные тенденции реализации конкретных видов продукции. От программы сбыта переходят к программе производства и расчету нормативного уравнения запасов готовой продукции.

Следующий этап бюджетирования предназначен для разработки смет.

Смета затрат на материал — производятся расчеты по каждому наименованию материалов, необходимых для производственной программы, с учетом изменения остатков на центральных складах.

Смета затрат на заработную плату основных производственных рабочих — руководители цехов рассчитывают затраты рабочего времени, которые необходимы для выполнения производственной программы. Сметные часовые ставки рассчитывает отдел труда и заработной платы. Умножением количества единиц запланированной продукции на время, необходимое для изготовления единицы продукции, и плановые тарифные почасовые ставки рассчитывают сметную величину затрат на заработную плату основных производственных рабочих.

Смета накладных производственных расходов составляется по отдельным статьям в отношении к прогнозируемому объему производства. При этом основанием является классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые. По статьям переценных накладных расходов выполняют расчеты, умножая сметные ставки накладных расходов на сметные часы затрат труда основных производственных рабочих. В различных производствах используют разные методы расчета. Это зависит от принятого порядка распределения накладных производственных расходов.

Смета цеховых затрат необходима для контроля и управления затратами подразделения. В сметы цехов входят: смета по труду основных производственных рабочих, смета использования материалов и смета накладных расходов.

Смета коммерческих расходов составляется по статьям затрат, сегментам рынка, группам покупателей и заказчиков.

Смета административно-управленческих расходов предназначена для контроля за данной группой затрат. Подавляющая часть этих затрат — постоянные издержки и потому для прогнозирования прибыли важно их выделить в качестве самостоятельной сметы, за исполнение которой несет ответственность администрация.

Кассовая консолидированная смета имеет целью обеспечение достаточной кассовой наличности на любой момент, соответствующий уровню производственных операций в системе бюджетирования. Кассовые консолидированные сметы составляют понедельно, помесячно, поквартально. Смета содержит следующие показатели: 1) начальное сальдо (на расчетном, других счетах в банках, в кассе); 2) поступления от дебиторов и авансы покупателей и заказчиков; 3) платежи на приобретение материалов; 4) платежи по заработной плате; 5) платежи в бюджет; 6) платежи во внебюджетные фонды; 7) другие расходы; 8) конечное сальдо.

Движение денежной наличности подвержено довольно большой степени неопределенности, поэтому в сметах делают Допуски, позволяющие увеличивать денежную наличность получения ссуды из банка или превращать временно излишние средства в краткосрочные инвестиции, например, приобретать векселя или облигации.

Заключительный этап разработки основного бюджета, кроме консолидированной кассовой сметы, включает составление проекта отчета о прибылях и убытках, или обобщенной сметы. Она содержит такие показатели, как: 1) выручка от реализации продукции; 2) запасы материалов на начало периода; 3) закупки Материалов; 4) запасы материалов на конец периода; 5) стоимость Потребленных материалов (п. 2 + п. 3 — п. 4); 6) заработная плата основных производственных рабочих; 7) накладные производственные расходы; 8) совокупные производственные расходы (п. 5 + п. 6 + п. 7); 9) запасы готовой продукции на начало периода; 10) запасы готовой продукции на конец отчетного периода; 11) себестоимость реализованной продукции (п. 8 + п. 9 — п. 10); 12) коммерческие и административные расходы 13) планируемая прибыль от производства (п. 1 — п. 11 — п. 12).

Обобщенная смета, характеризует планируемую рентабельность производства на определенный период.

Обобщенную смету, баланс и консолидированную кассовую смету бухгалтер представляет на рассмотрение планово-финансовой комиссии. Наряду с этими основополагающими документами прилагают расчеты коэффициентов окупаемости капитальных вложений, ликвидности, коэффициентов, характеризующих использование средств. Если комиссия сочтет все расчеты обоснованными, то основной бюджет предприятия будет принят и станет служить фундаментом для оценки деятельности руководителей подразделений [9, с. 259].

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

- планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

- определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;

- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

- корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

- прогнозируемый баланс;

- план прибылей и убытков;

- прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1)операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2)финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2)разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;

3)составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией но с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I кварту, следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1)генеральный бюджет торговой организации;

2)генеральный бюджет производственного предприятия.

1.2 Структура и особенности разработки генерального бюджета

Генеральный бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов (см. приложение 1). Как видно из представленной на рисунке схемы, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Операционный бюджет.Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т. е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п. Например, организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по Москве, реализующих мороженое, при разработке прогноза объемов продаж на предстоящий месяц учитывает количество точкосмен, ожидаемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца. Организация располагает соответствующим программным продуктом.

После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета — разработка плана прибылей и убытков. В общем виде его можно представить следуют образом (см. приложение 1).

Финансовый бюджет. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

Генеральный бюджет производственного предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов (см. приложение 2.). Как и в случае торговой организации, все частные бюджеты здесь также взаимосвязаны.

Финансовый бюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет свои особенности. Первый шаг в его планировании — составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:

- деятельность конкурентов;

- стабильность поставщиков и покупателей;

- результативность рекламы;

- сезонные и другие колебания спроса;

- политика ценообразования.

При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.

Исходя из бюджета продаж разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.

Конечной целью работы над операционным бюджетом являетсяразработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид.

План прибылей и убытков промышленного предприятия

Выручка от продажи продукции (работ, услуг) - Производственная себестоимость реализованной (проданной) продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль.

Валовая прибыль - Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль.

Выручка от продаж определяется бюджетом продаж.

Себестоимость товаров, реализованных в торговле, рассчитать легче, чем себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии, которая исчисляется по формуле:

- себестоимость реализованной продукции, руб.

запасы готовой продукции на начало периода, руб.

себестоимость произведенной на период продукции, руб.

запасы готовой продукции на конец периода, руб.

Таким образом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства.

Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:

1) бюджет производства;

2) бюджет закупок материалов;

3)бюджет затрат по прямой заработной плате;

4)бюджет общепроизводственных расходов (см. приложение 3).

Процедура составления генерального бюджета заключается в разработке операционного и финансового бюджетов. Рассмотрим каждый из них.

Составление операционного бюджетаначинается, как отмечалось выше, с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства исебестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, метров ткани и т. п.).

Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж — это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т. д.

На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж (табл. 1.1)

Таблица 1.1

Бюджет продаж

Для того чтобы иметь возможность продать планируемое количество изделий должно их изготовить. Следовательно, в этом случае необходим бюджет производства.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас

готовой продукции на конец года - Запас готовой продукции

на начало периода.

Бюджет производства имеет следующий вид (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Бюджет производства в натуральных единицах

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета — это составление частных бюджетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета накладных расходов.

Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах.

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода (последний определяется руководством).

Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

- запасы материала на начало отчетного периода;

- потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом:

Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции - Запасы материалов на начало периода

Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти

Разработка бюджета прямых трудовых затрат.

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Эти данные используются при составлениибюджета прямых трудозатрат (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении

Разработка бюджета накладных расходов.

Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.

Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении.

Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством.

Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов,

Разработка бюджета себестоимости продаж.

В основе составления бюджета проданной продукции лежит следующая формула расчета:

Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции

на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый

период продукции - Запас готовой продукции на конец периода

В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:

Себестоимость произведенной за планируемый период продукции =

= Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые

затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы

за планируемый период

Из приведенных формул следует, что к настоящему моменту имеются все данные, необходимые для составления бюджета себестоимости реализованной продукции.

Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов.

Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов.

Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящими от объемов производства.

Разработка плана прибылей и убытков.

Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков (табл. 1.4)

Таблица 1.4

Прогноз прибылей и убытков

В составление финансового бюджета входят следующие этапы.

1. Разработка бюджета денежных средств.

При создании этого бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а также порядка работы с дебиторами.

Чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам.

Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.

Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов, например основных средств.

Второй этап - разработка прогнозируемого баланса предприятия.

Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств в соответствии с формулой:

Сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода + Начисления (из плана прибылей и убытков) + Поступления (из бюджета денежных средств) - Выплаты (из бюджета денежных средств)

Сальдо конечное по счетам «касса», «расчетный счет» в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 135 584 руб.

Дебиторская задолженность на конец периода определяется по формуле:

Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская

задолженность на начало периода + Стоимость отгруженной,

но не оплаченной продукции - Поступления денежных средств

за ранее отгруженную продукцию

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, то руководство предприятия начинает всю плановую работу заново. Так, может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей: введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа.

Другими словами, первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. В этом смысле процессы планирования и составления бюджета сливаются в один процесс управления [7, c. 140].

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАО «Индустрия строительства связи» занимается сооружением объектов связи. Организационная структура этой организации предоставлена двумя производственными подразделениями (строительно-монтажное управление и линейно-кабельный отдел) и тремя непроизводственными подразделениями (договорной отдел, отдел подготовки производства и управление механизации).

Таблица 2.1

При распределении затрат прямым методом за базу распределения принять выручку производственных подразделений, считая, что доля СМУ в общей выручке организации составляет 40%, а ЛКО – 60%.

При распределении затрат пошаговым методом исходить из следующего. Услуги договорного отдела потребляются как производственными подразделениями (СМУ и ЛКО), так и ОПП и УМ; услуги ОПП потребляются производственными подразделениями и УМ, а услуги УМ – производственными подразделениями.

В процессе распределения использовать следующую информацию:

· численность работающих в договорном отделе и отделе подготовки производства – по 10 чел., в управлении механизации – 20 чел., в строительно-монтажном управлении –30 чел. и в линейно-кабельном отделе – 40 чел.;

· потребности в комплектах разрешительной документации на производство работ, подготавливаемых ОПП: УМ- 10 комплектов, СМУ-40 комплектов, ЛКО – 50 комплектов;

· количество выходов машин: для СМУ-20, для ЛКО-30.

При распределении затрат двусторонним методом договорной отдел и отдел подготовки производства объединить в одно подразделение – отдел документированного обеспечения.

Алгоритм решения.

1. Метод прямого распределения затрат.

При данном методе расходы по каждому обслуживающему подразделению относятся на производственные сегменты на прямую, минуя прочие обслуживающие подразделения.

Затраты распределяются пропорционально базе распределения. В данном случае базой распределения является выручка производственных подразделений.

Прямые затраты:

· СМУ – 135000 руб.

· ЛКО – 178000 руб.

Доля в выручке ЗАО «Индустрия строительства связи» занимающейся сооружением объектов связи:

· СМУ – 40 %

· ЛКО – 60 %.

Распределение затрат договорного отдела:

· СМУ

35000*40/100=14000 руб.

· ЛКО

35000*60/100=21000 руб.

Распределение затрат отдела подготовки производства:

· СМУ

54000*40/100=21600 руб.

· ЛКО

54000*60/100=32400 руб.

Распределение затрат управления механизации:

· СМУ

98000*40/100=39200 руб.

· ЛКО

98000*60/100=58800 руб.

Данные вычислений заносятся в сводную таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Результаты распределения затрат непроизводственных подразделений ЗАО «Индустрия строительства связи» методом прямого распределения

2. Метод пошагового распределения затрат.

Общий принцип распределения затрат состоит в следующем: производственному подразделению, потребляющему большую часть услуг непроизводственного подразделения, должна приписываться пропорционально большая часть затрат этого подразделения.

Шаг 1.

Распределяются затраты договорного отдела. База распределения количество работающих. Исходя из численности работающих в центрах ответственности получаем соотношение:

10:10:20:30:40, или 1:1:2:3:4

Затраты договорного отдела (35000) распределяются между остальными центрами ответственности в соотношении: 1:2:3:4 (всего 10 частей). Делим затраты договорного отдела (35000) на 10 частей.

35000/10=3500 руб.

Затем полученный коэффициент умножаем на полученные части для каждого подразделения и прибавляем к затратам. Получаем промежуточный расчет.

ОПП

1*3500=3500 руб.

54000+3500=57500 руб.

УМ

2*3500=7000 руб.

98000+7000=105000 руб.

СМУ

3*3500=10500 руб.

135000+10500=145500 руб.

ЛКО

4*3500=14000 руб.

178000+14000=192000 руб.

Шаг 2.

Распределяются затраты ОПП. Базовой единицей в данном случае являются комплекты разрешительной документации.

Потребности УМ – 10 комплектов, СМУ – 40 комплектов, ЛКО – 50 комплектов.

Получаем соотношение: 10:40:50 или 1:4:5 (всего 10 частей)

Затраты ОПП

57500/10=5750 руб.

Полученный коэффициент умножаем на полученные части отдельно для каждого подразделения и прибавляем к затратам. Получаем промежуточный расчет:

УМ

1*5750=5750 руб.

105000+5750=110750 руб.

СМУ

4*5750=23000 руб.

145500+23000=168500 руб.

ЛКО

5*5750=28750 руб.

192000+28750=220750 руб.

Шаг 3.

Распределяются затраты УМ. Ей необходимо количество выходов машин: для СМУ – 20, для ЛКО – 30.

Получаем соотношение: 20:30 или 2:3 (всего 5 частей)

Затраты УМ

110750/5=22150 руб.

Полученный коэффициент умножаем на полученные части для каждого центра ответственности и прибавляем к затратам:

СМУ

2*22150=44300 руб.

168500+44300=212800 руб.

ЛКО

3*22150=66450 руб.

220750+66450=287200 руб.

Получаем итоговые данные распределения.

Все данные вычислений заносятся в общую таблицу 2.3

Таблица 2.3

Результаты распределения затрат непроизводственных подразделений ЗАО «Индустрия строительства связи» методом пошагового распределения, руб.

(35000); (57500); (110750) – суммы подлежащие распределению.

3. Метод взаимного распределения затрат (двусторонний).

Применяется в тех случаях, когда между непроизводственными подразделениями происходит обмен внутрифирменными услугами. Однако вручную без использования промышленного продукта его можно применить лишь при наличии двух непроизводственных центров ответственности. Поэтому в данном примере договорной отдел и отдел подготовки производства объединяем в одно подразделение – отдел документированного обеспечения, издержки которого составят 89000 руб. =35000+54000.

Таким образом, подразделение УМ потребляет услуги отдела документированного обеспечения и наоборот.

Расчеты выполняются в следующей последовательности:

1.определяется показатель, выступающий в роли базы распределения, и основываясь на нем, рассчитывают соотношение между подразделениями, участвующими в распределении затрат.

В качестве базы распределения выбираем прямые издержки:

а) прямые затраты отдела документированного обеспечения:

затраты УМ + затраты СМУ + затраты ЛКО

98000+135000+178000=411000 руб.

Доля прямых затрат в общей выручке составит:

УМ

98000/411000*100%=23,84 %

СМУ

135000/411000*100%=32,85 %

ЛКО

178000/411000*100%=43,31 %.

б) прямые затраты УМ:

затраты документированного обеспечения + затраты СМУ +

+затраты ЛКО

89000+135000+178000=402000 руб.

Доля прямых затрат в общей сумме выручки составляет:

- документированного обеспечения:

89000/402000*100%=22,14 %

- СМУ

135000/402000*100%=33,58 %

- ЛКО

178000/402000*100%=44,28 %

Данные расчетов заносятся в сводную таблицу 2.4.

Таблица 2.4.

Расчеты соотношения между подразделениями

2.рассчитываются затраты непроизводственных подразделений, скорректированных с учетом двустороннего потребления услуг. Для этого составляется следующая система уравнений:

ДО = 98000+0,2384 УМ

УМ= 89000+0,2214 ДО

ДО=98000+0,2384*(89000+0,2214 ДО)

ДО=98000+21217,6+0,05278 ДО Þ (1-0,05278=0,94722)

Þ 0,94722 ДО=119217,6

ДО= 119217,6/0,94722

ДО=125861

УМ=89000+0,2214*125861=116866

ДО – скорректированные затраты документированного обеспечения

УМ - скорректированные затраты управления механизации.

Скорректированные затраты распределяются между центрами ответственности

Документированное обеспечение

ДО*0,3358 125861*0,3358=42264

ДО*0,4428 125861*0,4428=55731

Управление механизации

УМ*0,3285 116866*0,3285=38390

УМ*0,4331 116866*0,4331=50615

Расчетные данные заносятся в сводную таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Результаты распределения затрат непроизводственных подразделений ЗАО «Индустрия строительства связи» методом взаимного распределения затрат, руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) - это план.

Планирование — особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества.

1.Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2.Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3.Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

Бюджет – это не только количественное выражение плана, но и метод регулирования. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Преимущества этого метода проявляются в принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведении конкурентов, текущем и проектируемом рыночном спросе на продукцию. Бюджеты подразделяют на гибкие и жесткие. Гибкие бюджеты предусматривают изменение условий хозяйствования.

В состав основного бюджета предприятия входят: смета затрат на материалы; смета затрат на заработную плату основных производственных рабочих; смета накладных производственных расходов; смета цеховых затрат; смета коммерческих расходов; смета административно-управленческих расходов; кассовая консолидированная смета; проект отчета о прибылях и убытках — обобщенная смета.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Нормативные акты

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации (части I, II). Официальный текст. – М.: ЭЛИТ, 2003

2. Федеральный закон от 21 ноября 1996г. № 129 – ФЗ «О бухгалтерском учета» // Реформы бухгалтерского учета. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» Двадцать положений по бухгалтерскому учету. – М.: Ось – 89, 2003

3. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99). Утверждено приказом Минфина РФ от 6 мая 1999г. № 33н // Реформа бухгалтерского учета. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» Двадцать положений по бухгалтерскому учету. – М.: Ось – 89, 2003

Научная литература

4. Баканов М.И. , Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2008.

5. Безруких П.С. Состав и учет издержек производства и обращения. – М.: ФБК «Контакт, 2007

6. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега – Л, 2008

7. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М. Финансы и статистика, 2006

8. Завьялова З.М. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2007

9. Карпова Т.П. Управленческий учет. – М.: ЮНИТИ, 2008

10. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. – М.: Едиториал УРСС, 2006

11. Овсийчук М.Ф., Хамидулллина Г.Р., Ахметова А.А. Учет затрат: проблемы бухгалтерского и налогового учета. – М.: Издательтсво «Экзамен», 2008

12. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА – М, 2006

13. Управленческий учет / Под ред. А.Д, Шеремета. – М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2007

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Генеральный бюджет торговой организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Генеральный бюджет производственного предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Пример. Швейное предприятие АО «Красная игла» занимается пошивом дамских костюмов и платьев, используя два вида тканей —шерсть и фланель. Учетной политикой предприятия для оценки потребленных материалов предусмотрен метод ФИФО. Руководству предприятия необходимо разработать генеральный бюджет на 2008 г.

Решение поставленной задачи предполагало использование следующей информации (табл.1).

Таблица .1

Баланс АО «Красная игла» на 01.01.2008 г., тыс. руб.

Руководство предприятия определило его план развития на 2008 г. следующим образом (табл.2 - 9).

Таблица 2

Прогноз реализации на 2008 г.

Таблица 3

Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода

Таблица 4

Планируемая величина прямых затрат

Таблица 5

Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции

Таблица 6

Планируемые запасы материалов на конец периода

Таблица 7

Планируемая величина косвенных (накладных) расходов, тыс. руб.

Данные о наличии материалов на складе на начало периода

Данные о наличии готовой продукции на складе на начало периода

Данные, необходимые для составления бюджета денежных средств. Условия погашения дебиторской задолженности: поступления денежных средств составляют 10% всего объема продаж текущего месяца; 50% дебиторской задолженности текущего месяца ликвидируется в следующем месяце, а остальные 50% погашаются через месяц. Средства поступают на расчетный счет и в кассу предприятия. Условия погашения кредиторской задолженности:

• выплата заработной платы производится один раз в месяц по его окончании и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности по заработной плате не возникает;

• оплата кредиторам — половина счетов оплачивается в месяц покупки, оставшаяся — в следующем месяце;

• накладные расходы оплачиваются в том месяце, в котором они были произведены.

Минимальное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия устанавливается руководством и составляет 135 тыс. руб. на конец каждого месяца.

Внешнее финансирование: кредиты могут браться лишь в момент нехватки денежных средств в размерах, необходимых для покрытия возникшего дефицита. Размеры выплаты кредитов зависят от имеющихся свободных денежных средств. Кредиты берутся в начале месяца. Условие кредитования — 18% годовых.

Капитальные вложения: в июле 2008 г. планируется покупка швейного оборудования стоимостью 430 тыс. руб.