Реферат: Отчет по практике 10

ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Кафедра финансов предприятий и финансового менеджмента

ОТЧЕТ

по производственной преддипломной практике

Студент группы ФМ51 Гуманов М. Ю.

Руководитель практики доц. Артемова С. В.

Москва-2001

Основной целью производственной преддипломной практики является освоение содержания финансовой и аналитической работы, осуществляемой непосредственно на предприятии, закрепление и углубление теоретических знаний, приобретение практических навыков научно-исследовательской и организаторской работы.

Производственная преддипломная практика проводится также с целью обеспечения условий для сбора и систематизации материала, необходимого для написания диплома.

Для достижения поставленных целей студентом была пройдена производственная преддипломная практика на предприятии по очистке и доставке питьевой воды ЗАО «Фирма «Чистая Вода», одном из крупнейших предприятий московского рынка бутилированной воды.

Описание хозяйственной деятельности предприятия

ЗАО «Фирма «Чистая Вода» основано в 1993 году, став с тех пор одним из крупнейших поставщиков бутилированной очищенной воды в Москве.

Основные виды деятельности – очистка и розлив воды, доставка воды в 19-литровых пластиковых бутылях и оборудования, необходимого для потребления воды (кулеры – аппараты для нагревания и охлаждения воды, помпы – механические насосы, накручивающиеся на бутыль, диспенсеры – керамические приставки к бутылям) клиентам, обслуживание клиентов и оказание сопутствующих услуг.

Очистка и розлив осуществляются на фабрике, принадлежащей аффилированному предприятию ООО «Чистая Вода – Сервис» в городе Домодедово Московской области.

Численность служащих предприятия в настоящее время составляет около 200 человек. Персонал постоянно обучается как российскими, так и зарубежными учебными заведениями.

Основная группа покупателей продукции предприятия – юридические лица. Установка кулеров и доставка воды производится в офисы, а также в спортивные учреждения, учебные заведения, цеховые помещения предприятий. Начиная с 1995 года растет доля клиентов – физических лиц, приобретающих оборудование и заказывающих воду на дом и на дачи. Предприятие действует в сегменте рынка бутилированной воды, характеризуемом высоким качеством продукта и уровнем обслуживания клиентов, и как следствие, высокими ценами, ее клиентами являются успешные предприятия и люди, имеющие доход выше среднего.

На сегодняшний день численность клиентов предприятия в Москве достигает 18 000 физических и юридических лиц, число установок оборудования – 24 000. Действуют филиалы в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Выручка предприятия за 2000 год составила свыше 300 миллионов рублей с учетом НДС.

Стратегия предприятия направлена на укрепление и расширение существующего сегмента, постоянное улучшение качества обслуживания, внедрение на другие сегменты рынка бутилированной воды, географическую экспансию в России и странах СНГ.

1. Организация оперативного финансового управления

1.1. Базовые условия оперативного финансового управления предприятием.

Финансовая служба предприятия: организация финансового менеджмента (структура финансового управления); распределение обязанностей (задачи и функции); взаимодействие с другими службами управления предприятием.

Финансовый отдел предприятия существует не так давно, и функции его до сих пор четко не определены. До 2000 года ряд его функций выполняли отдел денежных операций и бухгалтерия. Сейчас основными функциями отдела являются оперативное финансовое управление, составление системы бюджетов. Долгосрочное управление финансами осуществляется непосредственно генеральным директором. Важно отметить, что несмотря на формальное разделение производственной и сбытовой компаний, зарегистрированных в разных регионах, финансовое управление осуществляется централизовано.

Начальник финансового отдела подчиняется непосредственно генеральному директору.

Оперативное управление финансами включает контроль наличия и движения денежных средств на расчетном счету предприятия, анализ договоров поставки и продажи (в частности, дилерских), контроль над расходами отделов предприятия, их целесообразностью и соответствием бюджету. Работа по оперативному финансовому управлению ведется в тесном контакте с отделами денежных операций, закупок, сбыта и бухгалтерией.

Система бюджетов составляется на год с поквартальной и помесячной разбивкой в октябре – ноябре предшествующего года в разрезе отделов предприятия – центров затрат и ответственности. Специфика деятельности предприятия такова, что прямые производственные затраты примерно вдвое меньше накладных, поэтому возникновение значительных по сумме затрат происходит в различных центрах. Основными центрами затрат и ответственности, помимо производственного управления, являются отдел закупок, транспортное управление, отделы сбыта и маркетинга, офис генерального директора. Бюджеты составляются финансовым отделом в контакте с руководителями отделов - центров затрат, после чего согласуются с генеральным директором.

Финансовый план предприятия, входящий в систему бюджетов и являющийся ее завершающим элементом, является документом скорее прогнозного, чем собственно планового характера, причиной чему является как молодость системы бюджетирования, так и нестабильность рынка, на котором оперирует предприятие. Несмотря на значение системы бюджетов в контроле над затратами Отделов, в общем управлении финансово-хозяйственной деятельностью роль финансового отдела не является определяющей.

Наличие фирм и организаций, созданных предприятием и входящих в его инфраструктуру обеспечения деловой активности, проведения необходимых финансово-экономических операций (расчетов). Основные денежные потоки и взаимоотношения с такими организациями.

ООО «Чистая Вода – Сервис», зарегистрированное в городе Домодедово Московской области в 2000 году, создано для управления фабрикой по очистке питьевой воды и увеличения финансовой маневренности международной группы компаний ClearWater («Чистая Вода»). 100% уставного капитала ООО принадлежит Кипрскому холдингу, объединяющему компании, входящие в группу.

Основные денежные потоки, проходящие через эту компанию, это оплата сбытовой фирмой закупок воды, разливаемой в бутыли (тара принадлежит сбытовому предприятию) и перечисление прибыли на Кипр в виде роялти (платы за пользование товарным знаком ClearWater) и дивидендов.

Вхождение предприятия в холдинговые образования, наличие ведомственной подчиненности (принадлежности). Основные денежные потоки или взаимоотношения в связи с этим.

Международная группа компаний ClearWater, активно действующая на рынках бутилированной воды России, Украины, Литвы, Венгрии, Италии и Великобритании, является собственностью г-на С.К.Никола, владеющего акциями компаний по очистке и доставке воды в упомянутых странах, а также холдинговых и консалтинговых фирм на Кипре и Каймановых Островах напрямую или опосредовано, через Кипрский холдинг «Примакорт».

Российские предприятия группы – ЗАО «Фирма «Чистая Вода» и ООО «Чистая Вода – Сервис» связаны с другими предприятиями группы финансовыми отношениями в виде дивидендных выплат, платежей роялти и кредитов. ЗАО, являясь крупнейшим предприятием Группы, имеет стабильно отрицательный денежный поток по финансовым операциям с прочими участниками Группы, обеспечивая своей прибылью широкомасштабную инвестиционную деятельность Группы в странах Восточной и Западной Европы.

Коммерческие банки, обслуживающие предприятие, режим операций, наличие расчетных, валютных, депозитных и иных видов счетов, частота получения кредитов, наличие долгосрочных кредитов, использование инкассационных возможностей банка.

Основными банками-держателями счетов предприятия, на которые поступает выручка, являются АКБ «АБН-АМРО» и Альфа-Банк. Расчетный счет в Альфа-Банке используется при осуществлении крупных операций, в том числе экспортно-импортных. В этом же банке предприятие имеет валютный счет. Также в Альфа-Банке открыты счета сотрудников предприятия, на которые переводится заработная плата.

Через банк «АБН-АМРО» проходят расчеты с клиентами – юридическими лицами, внутренние платежи, прочие операции предприятия.

Расчетный счет производственной компании открыт в домодедовском «ДОМ-Банке».

Заключенные хозяйственные договора поставки и ход их выполнения. Обеспеченность договоров соответствующими ресурсами.

Основными поставщиками предприятия являются ирландская компания Oasis, южно-корейская LG (кулеры – аппараты для нагревания и охлаждения воды), южнокорейская компания Dabo Industry (механические помпы - насосы), австрийская компания CapSnap (пластиковые бутыли 19 л) и калифорнийская UAT (оборудование для очистки воды). Поставки производятся нерегулярно, крупными партиями.

Наиболее распространенные условия договоров купли-продажи – поставка на условиях INCOTERMS CIP или CPT (на поставщике лежит оплата перевозки и (только в случае CIP) страхования груза), оплата через 90 дней с момента завершения таможенного оформления на территории РФ. В течение последних трех лет предприятие ни разу не допускало задержки платежей по договорам.

Помимо этого, между производственной и сбытовой компаниями действует договор купли-продажи очищенной питьевой воды в таре покупателя. Оплата производится в течение месяца.

Ход реализации продукции по номенклатуре, качеству и в сроки в соответствие с заключенными договорами. Выявить причины отклонений от условий, предусмотренных договорами.

Предприятие поставляет воду и предоставляет оборудование более чем 14 тысячам клиентов в Москве и Московской области и 2 тысячам клиентов в Петербурге. Стандартный договор подразумевает первоначальную поставку оговоренного количества 19-литровых бутылей воды с последующей допоставкой согласно телефонному заказу клиента. Бутыли являются возвратной тарой, клиент вносит единовременный залог за пользование бутылями.

Предприятие также предоставляет в пользование клиенту за арендную плату оборудование для розлива воды – кулер, диспенсер или помпу.

Оплата производится в наличной или безналичной форме (см. далее). Счета за воду выставляются при доставке бутылей, счет за аренду оборудования – за 10 дней до окончания предыдущего оплаченного периода аренды. Клиент обязан оплатить счета в момент доставки заказа при наличной форме расчетов и в течение 5 дней после получения счета при безналичной форме расчетов. В случае задержки платежа клиент выплачивает пеню в размере 0,1% за каждый день просрочки. В случае утери или порчи бутылей и оборудования клиент обязан возместить их полную стоимость.

Фактически применяемые формы расчетов. Очередность списания денежных средств со счетов предприятия.

Основные расчеты предприятия производятся в безналичной форме, как описано в предыдущих пунктах. Наличные расчеты осуществляются только при доставке воды части клиентов – физических лиц. Наличная выручка инкассируется в отделениях банка «АБН-АМРО». Вследствие непрерывности потребления воды клиентами поток выручки непрерывен и относительно равномерен в течение месяца.

Оплата воды, закупаемой у производственной фирмы, производится ежемесячными платежами, однако наблюдаются значительные отклонения от графика в ту или иную сторону, вызванные потребностями обоих фирм.

Выплата заработной платы сотрудникам с октября 2000 года производится полностью в безналичной форме, на и личные счета в Альфа-Банке. Начисление заработной платы происходит ежемесячно, по 7-м числам месяца.

Прочие платежи, как то оплата приобретения основных средств, к которым относится и предоставляемое клиентам оборудование по розливу воды, оплата тары, оплата расходов по маркетингу, представительских расходов, носят разовый характер.

Работа по организации безналичных расчетов с покупателями.

Покупатели воды – организации, составляющие до 35% всех клиентов, на которых приходится более 50% установок оборудования и 72% потребляемой воды, оплачивают услуги предприятия в безналичной форме, через расчетный счет в «АБН-АМРО». Оплата производится в течение 5 дней после получения счета. Цены стандартного договора установлены в условных единицах, оплата производится по курсу ЦБ на день платежа плюс 3%.

Дебиторская задолженность, образующаяся в расчетах с этими клиентами, не всегда оплачивается в срок. Стандартный клиентский договор подразумевает следующие меры по взысканию просроченной задолженности: за каждый день просрочки взимается пеня в размере 0,1%; в случае систематических неплатежей предприятие имеет право приостановить поставки до полного погашения долга. При этом клиент переходит в разряд неблагонадежных, и впоследствии поставка воды ему осуществляется только по предоплате. Поскольку интервал поставок измеряется днями, максимум неделями, а число клиентов – тысячами, задержка платежей отдельными покупателями не может вызвать катастрофического роста дебиторской задолженности и привести к серьезным сбоям в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В раздел безнадежных ежегодно списывается не более 5% общей суммы дебиторской задолженности.

Расчеты наличными деньгами.

Расчеты наличными деньгами составляют не более 30% расчетов предприятия с покупателями, помимо этого используется только в расчетах с подотчетными лицами, поскольку заработная плата перечисляется на счета сотрудников в безналичной форме.

Клиенты – физические лица оплачивают счета в момент доставки воды, поэтому дебиторской задолженности не возникает. При наличных расчетах используется внутренний курс фирмы.

Платежи в бюджет.

За 2000 год выручка предприятия с учетом НДС и налога с продаж составила 257 миллионов рублей, чистая прибыль – 39 миллиона (цифры условные). При этом налоговые платежи в Федеральный бюджет, бюджеты города Москвы и Московской области составили 55,9 миллионов рублей, из которых на НДС приходилось 77%, налог на прибыль – 4%, оборотные налоги – 12%, налог с продаж – 4% и налог на имущество – 3%.

Налогооблагаемая прибыль составила в 2000 году 10 миллионов рублей, или 23% от всей прибыли до налогообложения, поскольку предприятие проводило крупномасштабные капитальные вложения в ходе расширения и реконструкции фабрики, соответственно налог на прибыль составил 3 миллиона рублей.

Косвенные налоги – НДС и налог с продаж (взимается только с наличных продаж) составили 44,8 миллион рублей: 256*0,2/1,2+75*0,04.

Налог на имущество – 2% от среднегодовой суммы материальных активов предприятия составил (78,8+85,0)*0,5*0,02=1,6 миллиона рублей.

Наличие экспортных и импортных операций: их текущее состояние, оборот, эффективность для предприятия.

Как уже было сказано, предприятие закупает за рубежом большую часть используемого в производстве и предоставляемого клиентам оборудования. Список основных поставщиков предприятия был приведен выше, в описании договоров поставки.

Экспортная деятельность предприятия сводится в продаже оборудования для розлива воды другим компаниям Группы.

1.2. Оперативное финансовое управление

Оперативное финансовое планирование предприятия направлено на поддержание баланса текущих денежных потоков. Оперативные финансовые планы выполняют функцию главного инструмента действенного и систематического контроля за его денежными доходами и расходами, позволяющего определить достаточность собственных средств предприятия для бесперебойного финансирования его текущей деятельности и размер необходимого для этого внешнего финансирования.

Основными документами оперативного финансового планирования являются кассовый план и платежный календарь.

Кассовый план

Кассовый план – это план оборота, то есть поступления и расходования наличных денежных средств по счету «Касса». Теоретически, он включает 4 раздела – поступление наличных денег, расходование наличных денег, расчет выплат заработной платы и прочих видов оплаты труда и сроки выплат по фонду оплаты труда.

Однако на рассматриваемом предприятии наличные расчеты сведены к минимуму. Основная часть выручки (70%) и все расчеты по оплате труда происходят в безналичной форме. Наличные расчеты охватывают лишь небольшую часть оборота предприятия, и составление отдельного кассового плана в системе бюджетов не предусмотрено.

Наличная выручка от доставки воды клиентам – физическим лицам, а также от оплаты этими клиентами аренды оборудования по розливу воды и прочих услуг сдается водителями в кассу и инкассируется в отделение банка в тот же день, в крайнем случае, на следующий. Этот оборот наличных денег составляет ежедневно до 300 тысяч рублей.

Помимо этого, наличными деньгами осуществляются расчеты с подотчетными лицами и оплата предприятием некоторых услуг. Эти обороты совсем незначительны, для их обеспечения в кассе должен находиться некоторый минимальный остаток наличных денег.

Платежный календарь

Платежный календарь – это подробный финансовый документ, отражающий оперативный денежный оборот предприятия. Основное его назначение состоит в обеспечении соответствия расходов предприятия предполагаемым доходам, как по суммам, так и по срокам. Платежный календарь обеспечивает выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует изменения, происходящие в платежеспособности предприятия. Он позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский и коммерческий кредит.

Платежный календарь на предприятии составляется на месяц. Он является частью системы бюджетов.

В качестве примера привожу платежный календарь на март 2001.

Платежный календарь составляется по принципу: доходы – по реальному вхождению денег в денежный оборот предприятия, а расходы – по реальному выходу из денежного оборота. Учитываются как текущие, так и капитальные расходы.

Предприятие стремится обходиться собственными средствами для обеспечения текущей деятельности. В крайних случаях, когда необходимо проведение масштабных капитальных вложений, предприятие прибегает к привлечению банковских кредитов.

1.3. Контрольно-аналитическая работа на предприятии

Работа финансового отдела по обеспечению контроля за выполнением плана выручки

План продаж разрабатывается финансовым отделом в рамках системы бюджетов. В его подготовке принимают участие отделы сбыта и маркетинга. При определении будущих объемов продаж рассчитывается число новых установок оборудования по группам клиентов, в зависимости от статуса клиента (физическое или юридическое лицо), видов оборудования (кулер, диспенсер, помпа), планируемого среднего потребления воды за каждый месяц планового периода. План новых установок, а также среднего потребления воды по каждой группе клиентов разрабатывается совместно с отделами сбыта и маркетинга, с учетом тенденций рынка, политики предприятия и его конкурентов, сезонных факторов. Учитываются дополнительные доходы, получаемые от предусмотренной договорами санобработки кулеров и от доставки дополнительных товаров – чая, кофе и т.д. Путем исследования статистики отказов от услуг предприятия рассчитываются коэффициенты отказа по каждой из групп. Отдельно планируются дилерские операции, объем которых существенно вырос за последний год.

В течение года в план вносятся коррективы, которые утверждаются на собраниях менеджеров. Поскольку торговля ведется в основном по агентской системе, план продаж должен являться ориентиром для агентов отдела продаж, руководство которого осуществляет строгий контроль над их деятельностью.

В отдельных случаях, когда предприятие заинтересовано в крупном клиенте, собрание менеджеров может принять решение о локальном снижении цен, однако в целом по рынку уровень цен поддерживается на одном уровне со времен Кризиса 1998 года. Особенности олигополистической конкуренции (весь московский рынок контролируют 3 компании) заставляют применять неценовые методы конкуренции для расширения сегмента. Эти меры разрабатываются отделами маркетинга, продаж и сервисного обслуживания в согласовании с собранием менеджеров. Финансовый отдел осуществляет планирование возможных последствий, но контрольная функция сведена к минимуму.

В 2000 году объем продаж составил 1160 тысяч бутылей при запланированных 1280 тысяч бутылей. С учетом арендных и прочих поступлений соотношение составило 256 миллионов рублей вместо 294. В современной ситуации такое исполнение плана говорит об эффективности планирования и аккуратности выполнения плана.

У††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† ††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††

Таким образом, себестоимость одной бутыли без учета амортизации основных фондов фабрики составляет 24,4 рубля, из которых 26% - материальные затраты, а 38% - заработная плата с отчислениями.

Хотя нынешняя фабрика по очистке и розливу воды существует всего три года, причем реконструкция и модернизация ее постоянно продолжается (почти треть активов баланса приходятся на незавершенное строительство), система нормирования производственных затрат, пусть и с некоторыми ограничениями, применяется на предприятии. Бюджет производственного управления выполняется с наибольшей точностью по сравнению с прочими центрами затрат предприятия.

Затраты по другим отделам, таким как транспортный и сервисного обслуживания, также могут быть рассчитаны с достаточной точностью, поскольку большей частью состоят из повременной заработной платы и поддающихся нормированию материальных расходов на техническое обслуживание (автомобилей, клиентской базы).

Расходы отделов сбыта и маркетинга зависят во многом от политики предприятия. Хотя рынок доставки бутилированной воды относительно стабилен в последние три года, тактические решения по проведению маркетинговых исследований, промоушен-акций, рекламных мероприятий часто принимаются под влиянием внешних факторов. Заработная плата торговых и промо-агентов зависит от эффективности их деятельности, которая, в свою очередь, также подвержена влиянию рыночной конъюнктуры. Поэтому предварительное планирование является достаточно приблизительным. Однако контроль за целевым расходованием средств указанными отделами является необходимым условием их эффективной работы.

Наиболее сложно планировать и контролировать общие и административные затраты. Поскольку эта статья расходов составляет 34% от общей выручки, вопрос планирования и контроля принимает первостепенное значение. Затраты офиса генерального директора и юридического раздела, особенно командировки и представительские расходы, определяются текущими потребностями фирмы, необходимостью поддержания должного уровня контактов с партнерами, и экономия на них, вообще говоря, может плохо сказаться на эффективности взаимоотношений с внешней средой и имидже предприятия. Однако размер подобных расходов должен быть лимитирован в бюджетах соответствующих подразделений возможностями предприятия и ожидаемой отдачей от этих затрат.

Разделение издержек предприятия на переменные и постоянные, расчет порога рентабельности, валовой маржи, операционного (производственного) рычага для предприятия.

Маржинальный анализ основан на разделении расходов предприятия на условно-переменные и условно-постоянные. Хотя данное разделение весьма условно, и зависимость любых затрат от объема производства и реализации редко может быть описана линейным законом, маржинальный анализ позволяет рассчитывать показатели, позволяющие по крайней мере относительно прогнозировать последствия тех или иных решений и событий.

В случае рассматриваемого предприятия к условно-переменным издержкам, на мой взгляд, можно отнести материальные и трудовые затраты на производство, амортизацию оборудования для розлива и расходы транспортного управления по доставке воды потребителям. Условно-постоянные издержки – это коммерческие расходы, кроме транспортных (расходы отделов сервисного обслуживания, продаж и маркетинга), общие и административные расходы. Таким образом, рассматривая хозяйственную деятельность предприятия в 2000 году, мы получаем следующие результаты:

Выручка (без НДС и налога с продаж) – 256 миллионов рублей; условно-переменные издержки – 83 миллиона рублей, или 32% от выручки; маржинальный доход, или валовая маржа – 173 миллиона рублей, или 68%; условно-постоянные издержки – 107 миллионов рублей, или 42%; прибыль от хозяйственной деятельности – 66 миллионов рублей, или 26%.

График безубыточности, построенный на основании этих данных, выглядит следующим образом:

256 млн. р. – Выручка 2000 года

Зона Прибыли

Точка Безубыточности

159 млн. р. – Порог Рентабельности

Зона Убытка

107 млн. р. – Постоянные Издержки

13,5 тысяч установок 19 тысяч установок

Порог рентабельности рассчитывается как отношение постоянных издержек к удельной марже. 107 миллионов рублей/0,68 = 159 миллионов рублей. Это пороговое значение выручки предприятия, при котором маржинальный доход будет покрывать постоянные издержки. При удельной годовой выручке с установки в 420 долларов, или 11,8 тысяч рублей, в натуральном выражении порог рентабельности составляет 13,5 тысяч установок.

Все сказанное верно при сохранении структуры расходов 2000 года.

Маржинальный анализ позволяет также определить коэффициент операционного рычага при заданной структуре доходов и расходов. Сила воздействия операционного рычага равна отношению маржинального дохода к валовой прибыли. 173 миллиона рублей/66 миллионов рублей = 2,63. Это значит, что увеличение выручки предприятия на 1% прибыль от операционной деятельности возрастет на 2,63%. Однако и уменьшение продаж на 1% приведет к аналогичному уменьшению прибыли. Высокое значение операционного рычага показывает возможность получения относительно высокого дохода при благоприятных обстоятельствах и высокий риск при их неблагоприятном развитии.

Контроль за рентабельностью: уровень рентабельности производства, динамика рентабельности, степень эластичности спроса,

Выручка предприятия в силу специфики его деятельности неоднородна. Хотя основную часть составляет выручка от продажи воды (202 миллиона рублей, или 79%), прочие поступления от основной деятельности составляют 54 миллиона рублей, то есть весьма существенную сумму. Здесь следует выделить арендную плату за пользование оборудованием – 42 миллиона рублей, или 16%; продажи чая, кофе и прочих сопутствующих продуктов – 5,8 миллионов рублей (2%), выручку от реализации оборудования – 2,7 миллиона (1%), плату за санобработку оборудования – 2,1 миллиона, прочие доходы – 0,6 миллионов.

Прибыль от хозяйственной деятельности предприятия за 2000 год составила 66 миллионов рублей. Для целей финансового анализа имеет смысл рассматривать именно эту прибыль, поскольку дальнейшие расходы, указываемые в отчете о прибылях и убытках, по сути, являются распределением прибыли (благотворительность, платежи роялти, проценты, налоги).

Рентабельность хозяйственной деятельности предприятия равняется 66/256 = 26%. На протяжении последних лет эта цифра колебалась в пределах 25-35%, что является следствием стабилизации рынка. До кризиса 1998 года рентабельность хозяйственной деятельности превышала 40%, вследствие более высоких (в долларовом выражении) цен.

Достаточно проблематично определить рентабельность отдельных направлений деятельности, в частности, продаж воды и аренды оборудования. Во-первых, доставка воды, предоставление оборудования, продажа сопутствующих товаров и санобработка кулеров взаимосвязаны. Все дополнительные направления получения дохода являются вспомогательными с точки зрения основной деятельности предприятия – доставки воды. Во-вторых, большая часть расходов предприятия не может быть разнесена по этим направлениям.

Если рассматривать прямые издержки, составляющие 51,6 миллионов рублей, то расходы на производство воды, структура которых приведена выше, составляют 40,8 миллионов, амортизация оборудования для розлива воды и пластиковых 19-литровых бутылей – 8,4 миллиона, прочие расходы – 2,4 миллиона. Структура прямых расходов практически полностью совпадает со структурой выручки. Расходы, которые могут быть отнесены напрямую на воду или оборудование для розлива, составляют чуть больше 20% выручки от продажи воды или аренды этого оборудования соответственно. Расходы на реализацию продукции составляют 18% от выручки, общие и административные затраты – 36%, но эти расходы невозможно разнести на воду, оборудование и так далее.

Таким образом, цены на воду и аренду оборудования действительно отражают стоимостные пропорции между их производством/закупкой. Если принять, что косвенные расходы распределяются пропорционально, то рентабельность продаж воды и сдачи в аренду оборудования примерно одинакова и равна 25-26%. Сопутствующие товары, как то чай и кофе, продаются с минимальной наценкой. Услуги по санобработке кулеров оказываются, напротив, по высоким ценам, но удельный вес этих дополнительных видов деятельности в выручке предприятия не превышает 5%.

Управление оборотными средствами.

Оборотный капитал предприятия на конец 2000 года составил 61,4 миллион рублей, или 31% всех активов баланса. Однако существенная часть этих средств, около 35%, реально отвлечена из оборота, поскольку представляет собой образованную еще в 1998 - 1999 годах дебиторскую задолженность других предприятий группы ClearWater. По сути, эти суммы являются долгосрочными финансовыми вложениями.

Оборотные средства, реально используемые в текущей деятельности предприятия – материальные запасы, дебиторская задолженность клиентов и денежные средства составляют 38,8 миллиона рублей. Таким образом, коэффициент оборачиваемости оборотных средств равен 307 миллионов рублей/38,8 миллионов рублей = 7,9. Продолжительность одного оборота равна 360/10 = 45 дней. В данных расчетах я использовал значение выручки с учетом НДС, поскольку сумма НДС, полученная с потребителей, участвует в обороте предприятия.

По сравнению с 1999 годом оборотные средства предприятия уменьшились на 450 тысяч рублей – с 39,25 до 38,8 миллионов. Выручка возросла при этом на 5% - с 292 до 307 миллионов с учетом НДС. Налицо заметное ускорение оборачиваемости, вызванное в данном случае оптимизацией дебиторской задолженности и материальных запасов (уменьшением остатков готовой продукции (полных бутылей) и производственного сырья и материалов на складе). В 1999 году оборачиваемость оборотных средств составляла 7,4; продолжительность одного оборота – 48 дней.

Управление дебиторской задолженностью.

Основные две группы дебиторской задолженности предприятию – это долгосрочная задолженность других предприятий, входящих в международную группу ClearWater (в счет кредитов, поставок материальных ценностей) и задолженность клиентов. Если управление первой группой задолженности ведется в соответствие с долгосрочной финансовой политикой группы, то взыскание краткосрочной задолженности с клиентов является заботой финансового отдела и отдела сбыта.

Размер клиентской задолженности на конец 2000 года составил 11,9 миллионов рублей. Поскольку срок оплаты, устанавливаемый стандартным клиентским договором, равен 5 дням, то средний размер непросроченной дебиторской задолженности должен составлять 5/365=1,4% от годовой выручки (с учетом НДС). При выручке 2000 года в 307 миллионов рублей с учетом НДС эта цифра должна составить 4,3 миллиона рублей. Но поскольку в течение года наблюдался рост продаж, то целесообразнее определять размер нормальной дебиторской задолженности на конец года как 5,5% от квартальной выручки IV квартала (с учетом НДС). Тогда он будет равен 5,4 миллионам. 87 миллиона рублей*0,055=4,8 миллионов рублей.

Таким образом, к просроченной задолженности относится 7,1 миллионов рублей, или 60% всей задолженности клиентов. Большая часть этих долгов просрочена не более чем на неделю. Значительные задержки платежей (более двух недель) образуют не более 20% дебиторской задолженности клиентов. В разряд безнадежных к взысканию долгов по итогам 2000 года было списано 1,3 миллиона рублей, или 9% брутто-задолженности (с учетом этой суммы) на конец года.

Итак, с одной стороны, период оборота дебиторской задолженности составляет 12 дней, что является вполне приемлемым показателем. В просроченные и безнадежные долги авансируется 8,5 миллионов рублей, 14% текущих активов предприятия, что также приемлемо. Но, с другой стороны, любое отвлечение средств из оборота является нежелательным, а показатели просроченной и безнадежной к взысканию задолженности превысили предусмотренные планом. Так, на безнадежные планировалось списать не более 5% дебиторской задолженности на конец года. Можно сделать вывод, что необходимы меры по увеличению эффективности управления дебиторской задолженностью. Меры, применяемые к должникам, описаны в начале работы, в пункте, посвященном расчетам предприятия с клиентами. К ним относятся начисление пени в размере 0,1% за каждый день просрочки и, на крайний случай, приостановка доставки воды и перевод клиента в «черный список», предусматривающий расчеты только по предоплате.

2. Финансовое прогнозирование и финансовое планирование

2.1. Прогнозирование отчета о прибылях и убытках

Составление прогнозного отчета о прибылях и убытках подразумевает два этапа – определение прогнозного объема продаж и планирование затрат на производство и реализацию продукции. В данной главе я привожу расчеты, итоговый результат которых – примерный финансовый план предприятия на 2001 год – приведен в таблице в конце главы. Следует отметить, что в целях планирования все расчеты на рассматриваемом предприятии производятся в долларовом выражении, что связано с долларовым определением цен на продукцию, заработной платы и большей части материальных расходов предприятия. В ситуации относительно стабильной динамики курса доллара относительно среднего уровня цен использование сложившихся долларовых нормативов издержек, возникающих в рублевом выражении, также является правомерным.

Планово-прогнозные расчеты объема продаж

Основные промежуточные показатели, необходимые для расчета выручки предприятия в прогнозном периоде, это – число установок оборудования (number of installations) и среднее планируемое потребление воды на одну установку (average consumption) по каждому виду установок. Прогноз этих показателей позволяет рассчитать объем продаж воды в натуральном выражении (в бутылях), основной показатель планирования финансовых результатов на предприятии.

В нижеприведенной таблице я привожу примерный расчет объема продаж воды.

Расчет показывает, что при увеличении числа установок на 20%, в том числе в коммерческом секторе на 25%, среднегодовое их количество вырастет на 26%, а рост продаж воды составит до 34% по сравнению с 2000 годом. Такие прогнозные результаты обусловлены ожидаемым ростом среднего потребления воды в коммерческом и индивидуальном секторах в связи с ростом доходов клиентов и распространения культуры потребления очищенной воды. Важную роль в планах компании по расширению доли рынка, контролируемой предприятием, играет внедрение нового оборудования для розлива воды – карбокулеров. Карбокулеры, импортируемые из Венгрии, позволяют клиентам предприятия получать не только холодную и горячую, но и газированную воду.

План продаж на IV квартал составляет 27% годового, или 415 тысяч бутылей.

В денежном выражении рост продаж составит 30% - с 9,1 до 11,8 миллионов долларов без учета НДС. Отстающий темп роста выручки связан, с замедлением темпов роста установок и с планируемым снижением средних цен на воду (за счет расширения системы скидок). Средняя цена 19-литровой бутыли в 2001 году упадет с 6,25 до 6 долларов без НДС (7,2 доллара с НДС). Доля выручки, обеспечиваемая продажей воды, составит 79%, как и в 2000 году, поскольку снижение цен должно быть компенсировано увеличением потребления воды в расчете на установку.

Арендные поступления должны по плану обеспечить 2,05 миллиона долларов, или 18% выручки. Ставки арендной платы за оборудование планируется сохранять на уровне 2000 года. Новые карбокулеры – относительно дорогое оборудование – обеспечат 13% арендных поступлений.

Оставшиеся 3% планируемой выручки приходятся на прочие доходы, такие как продажа сопутствующих товаров и санобработка оборудования.

Прогнозирование плановых производственных затрат на реализуемую продукцию, коммерческих и управленческих расходов.

Как было отмечено в первой главе, производственные расходы составляют меньшую часть издержек. Их размер находится в довольно четкой зависимости от объема производства, поэтому планирование осуществляется методом пропорционального расчета, с учетом экономии от повышения эффективности использования производственных ресурсов.

Планирование удельных производственных расходов целесообразно вести в расчете на бутыль, расходов на реализацию продукции – в расчете на установку.

Резервы снижения удельных нормативов существуют по многим статьям, в первую очередь вследствие увеличения загрузки существующих мощностей и, таким образом, поднятия эффективности использования основных средств и трудовых ресурсов. Увеличение производства бутылей планируется исходя из исследований спроса, и должно составить в 2001 году 34% по сравнению с 2000 годом, с 1160 до 1550 тысяч бутылей (см. предыдущую главу). Заработная плата с начислениями в расчете на одну бутыль, как было отмечено ранее, составила в 2000 году 29 центов. Штат производственного управления планируется увеличить с 56 до 70 человек, т.е. на 25%, в основном за счет низкоквалифицированных рабочих, так что увеличение фонда заработной платы производственных рабочих с учетом отчислений в социальные фонды при этом составит около 19% - с 337 до 400 тысяч долларов.

Таким образом, производительность труда в 2001 году должна составить (1550/70)/(1160/56)=107% по сравнению с 2000 годом. Средняя заработная плата работающих на производстве составит (400/70)/(337/56)=95%.

Экономия от снижения себестоимости продукции за счет опережающего роста производительности труда составит:

Э(т)=(0,33 – 0,33*95/107)*1550 тыс. бутылей = 50 тысяч долларов.

Дополнительных капиталовложений в основные фонды фабрики производить не планируется, планируемая закупка дополнительного оборудования для розлива воды обойдется предприятию в 1900 тысяч долларов, в том числе 1275 тысяч – карбокулеры, 19-литровых бутылей - в 240 тысяч. При этом, с учетом естественного выбытия кулеров и бутылей, прирост стоимости основных фондов, амортизация которых относится на прямые затраты, составит 1440 тысяч долларов. Сами амортизационные отчисления увеличатся на 230 тысяч долларов.

План закупок, списания и амортизации оборудования для розлива воды и бутылей приведен в таблице (все суммы – в тысячах).

Таким образом, в 2000 году амортизация бутылей и оборудования в расчете на одну проданную бутыль воды составила 51 цент. В 2001 году амортизационные отчисления от стоимости основных фондов составят (739/4100)/(589/2640)=81% от отчислений 2000 года. Фондоотдача в 2001 году по сравнению с 2000 составит (1550/4100)/(1160/2640)=86%. Снижение фондоотдачи связано, в первую очередь, с изменением структуры фондов – появлением сравнительно дорогих карбокулеров при темпах роста выручки, отстающих от темпов роста числа установок.

Экономия за счет изменения фондоотдачи бутылей и оборудования для розлива воды составит:

Э(а)=(0,51-0,51*81/86)*1550 тыс. бут. = 48 тысяч долларов.

Поскольку основные фонды фабрики не претерпят изменений в 2001 году (максимальная мощность имеющегося оборудования позволяет производить до 9 миллионов бутылей в год), и их стоимость не изменится, эффективность их использования также возрастет при увеличении объема производства. Экономия от повышения фондоотдачи данного оборудования, а также от сокращения доли прочих условно-постоянных расходов, таких как земельная рента, оплата коммунальных услуг и прочие, составляет: (0,39-0,4/1,39)*1550 тыс. бут. = 155 тыс. дол., где 39 центов – доля условно—постоянных производственных расходов в цене бутыли в 2000 году.

Нормы материальных затрат строго установлены, их доля в стоимости бутыли в 2001 году должна остаться на том же уровне, что и в 2000 – 39 центов. Экономия по данной статье не предусматривается.

Итак, за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов предприятие планирует сэкономить 50+48+155=253 тысячи долларов на прямых затратах. В расчете на каждую из 1550 тысяч бутылей, которые должны быть произведены и проданы по плану 2001 года, экономия составит 253/1550=0,16 дол., т.е. 16 центов.

Постатейный план производственных затрат приведен в таблице:

Планирование расходов на реализацию продукции может осуществляться пропорциональным методом (исходя из нормы расходов на одну установку), или методом прямого счета. На этом направлении выделены четыре основных центра затрат – транспортное управление, отделы сервисного обслуживания, продаж и маркетинга. Расходы отдела маркетинга являются, в значительной своей части, единовременными: реклама, PR-акции, исследования рынка. Планирование этих мероприятий осуществляется методом прямого счета, с учетом опыта прошлых лет. Лимит затрат отдела маркетинга на 2001 год составляет 370 тысяч долларов.

Затраты отделов сервисного обслуживания и продаж, а также транспортного управления напрямую зависят от числа установок. 75% этих затрат (1210 тысяч долларов) в 2000 году составила заработная плата (с отчислениями) водителей, операторов и торговых агентов, напрямую зависящая от числа клиентов. Среди прочих статей затрат этих отделов следует выделить расходы на топливо, ремонт и связь транспортного управления, амортизацию транспортных средств и расходы на обслуживание базы данных. Эти расходы являются условно-постоянными, их размер возрастает с меньшими темпами, чем число установок. План предусматривает 15%-й рост по перечисленным статьям по сравнению с 2000 годом. Напомню, что рост среднего числа установок в 2001 году планируется на уровне 26%.

С учетом экономии за счет снижения доли условно-постоянных расходов финансовый план предусматривает увеличение расходов транспортного управления на 22%, отделов продаж и сервисного обслуживания на 26%, отдела маркетинга на 40%.

Административные и управленческие расходы в 2000 году составляли 45% всех расходов предприятия, свыше 3 миллионов долларов. Основные направления, по которым расходуются эти средства – это заработная плата сотрудников офиса генерального директора, бухгалтерии и юридического отдела, арендная плата за офис, командировки, услуги связи, аудиторско-консультационные услуги и прочие расходы, в том числе налоги, относимые на себестоимость. В 2001 году планируется уменьшение некоторой части этих расходов. Общий лимит по административным и управленческим расходам на 2001 год определен на уровне 2950 тысяч долларов.

Таким образом, плановый размер прибыли от хозяйственной деятельности предприятия за 2001 год равен 4,29 миллиона долларов. Убыток от прочих видов деятельности планируется в размере 350 тысяч. В результате, планово-прогнозный размер прибыли до налогообложения равняется 3,94 миллиона долларов.

Планирование распределения и использования прибыли рассмотрено в следующей главе.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках предприятия за 2001 год

2.2. Планирование распределения прибыли и финансовый план предприятия

Распределение планово-прогнозного значения прибыли; расчет налогооблагаемой прибыли и налога на прибыль.

По итогам 2001 года планово-прогнозное значение прибыли предприятия до налогообложения равно 3940 тысячи долларов.

Налогооблагаемая прибыль меньше этого значения на сумму превышения капиталовложений предприятия в основные средства над суммой амортизационных отчислений. При рассмотрении амортизации оборудования для розлива воды, бутылей и производственного оборудования как статьи производственных расходов в прогнозном отчете о прибылях и убытках я приводил размер планируемых закупок оборудования и амортизационных отчислений. Приобретение бутылей, кулеров, карбокулеров и прочего оборудования для розлива воды в 2001 году обойдется предприятию в 2140 тысяч долларов, в том числе бутылей – 234 тысячи. Выбытие данных средств планируется в размере 700 тысяч долларов, в том числе бутылей – 144 тысяч. Амортизационные отчисления от стоимости этих видов основных средств предприятия составят 739 тысяч долларов:

А(к)=(2225+1906/2-556/2)*0,2=580

А(б)=(432+234/2-144/2)*0,33=159

580+159=739 тысяч долларов.

Норма амортизации для кулеров и прочего оборудования для розлива воды – 20%, для бутылей – 33%. При расчете суммы амортизационных отчислений используется допущение, что закупка и выбытие основных средств происходит равномерно в течение года.

Помимо производственных и сдаваемых в аренду основных средств, амортизация начисляется на автомобильный парк транспортного управления и офисное оборудование. Общая сумма амортизационных отчислений, планируемых к начислению в 2001 году, составит 1290 тысяч долларов. Суммарные капиталовложения в основные средства должны составить 2350 тысяч долларов (см. также прогнозный отчет о движении денежных средств в конце этой главы). Таким образом, превышение капвложений над амортизацией составит 1060 тысяч долларов. Уменьшенная на эту сумму налогооблагаемая прибыль составит: 3940-1060=2880 тысяч долларов.

Налог на прибыль составит 2880*0,3=865 тысяч долларов.

Чистая прибыль составит 3941-865=3076 тысяч долларов.

Финансовый план предприятия: оценка денежных потоков

Финансовый план предприятия – прогнозный отчет о движении денежных средств – дает возможность рассчитать наличие денежных средств на счетах предприятия в течение года и, в случае их недостатка, необходимый объем внешнего финансирования.

Денежные потоки, возникающие в результате деятельности предприятия, можно разделить на потоки от операционной (хозяйственной) деятельности, от инвестиционной деятельности и от финансовой деятельности.

Основу денежного потока, возникающего в результате операционной деятельности, составляют чистая прибыль и амортизация. Планово-прогнозный размер чистой прибыли рассчитан в предыдущем пункте работы, он равен 3076 тысяч долларов. Там же рассчитан прогнозный размер амортизационных отчислений – 1290 тысяч долларов. Помимо этих статей на денежный поток операционной деятельности влияют изменения оборотного капитала: увеличение материальных запасов, запасов готовой продукции и дебиторской задолженности приводит к оттоку денежных средств; увеличение кредиторской задолженности – к притоку.

Запас материального сырья по итогам 2000 года составил 40 дней, или 50 тысяч долларов. Высокое значение этой нормы связано с редкой периодичностью поставок импортных материалов; план не предусматривает ее уменьшения. Запас материалов на конец 2001 года равен, таким образом, 40/360, или одной девятой части годового расхода: 610/9=67,5 тысяч долларов. Такое увеличение запаса приведет к оттоку денежных средств в размере 17,5 тысяч долларов.

Запас полных бутылей на складе поддерживается в размере недельной потребности. В связи с увеличением объема продаж в течение года для расчета целесообразнее использовать план IV квартала – 415 тысяч бутылей. Тогда запас на конец 2001 года должен составить:

415 тысяч бутылей*1,43 дол./бут.*7/90 = 46 тысяч долларов.

Прирост запаса готовой продукции на складе равен 46-38,5=7,5 тысяч долларов.

На размер дебиторской задолженности влияет не только увеличение объема продаж, но и меры, принимаемые предприятием в целях укрепления платежной дисциплины. Как отмечалось в первой главе данного отчета, клиентская задолженность на конец 2000 года составила 333 тысячи рублей, ее период оборачиваемости в конце 2000 года был равен 12 дням. В 2001 году планируется уменьшение этого показателя до 10,5 дней.

Клиентская дебиторская задолженность на конец 2001 года, таким образом, планируется в размере:

415 тысяч бутылей*7,2 дол./бут.*10,5/90=349 тысяч долларов.

По сравнению с 2000 годом размер средств, отвлеченных в расчеты с покупателями, увеличится на 16 тысяч долларов.

Плановое увеличение кредиторской задолженности составляет 35 тысяч долларов.

Таким образом, отток денежных средств, направленный на изменение оборотного капитала в 2001 году, составляет 17,5+7,5+16-35=6 тысяч долларов.

Приток денежных средств от операционной деятельности составляет 3076+1290-6 = 4360 тысяч долларов.

Инвестиционная деятельность предприятия приведет к оттоку денежных средств в размере 2350 тысяч долларов, из которых закупка оборудования для розлива воды составит 91%, или 2140 тысяч.

Финансовая деятельность предприятия в 2001 году будет заключаться в перечислении платежей роялти (около 650 тысяч) и предоставлении кредитов предприятиям Группы. Общий инвестиционный план предприятий Группы ClearWater в Западной и Восточной Европе предусматривает финансирование нескольких проектов за счет собственных средств российского предприятия в размере 1,3 миллиона долларов.

Положительный денежный поток от финансовой деятельности образуют депозиты (залоги) новых клиентов за бутыли. Стандартный договор предусматривает залог за 4 бутыли при аренде кулера или карбокулера, за 2 бутыли – при аренде диспенсера или помпы. При залоговой стоимости бутыли 7 долларов прирост депозитов должен составить 3000*4*7+2000*2*7=112 тысяч долларов.

Общий результат финансовой деятельности предприятия приведет к оттоку денежных средств в размере 647+1300-112 = 1835 тысяч долларов.

Суммарный денежный поток в 2001 году планируется в размере 4360-2350-1835 = 175 тысяч долларов. С учетом 288 тысяч долларов в кассе и на счетах предприятия на
1 января 2001 года, на конец 2001 года свободные денежные средства предприятия составят 463 тысячи долларов.

Прогнозный отчет о движении денежных средств предприятия за 2001 год

Заключение

В результате прохождения производственной практики на предприятии ЗАО «Фирма «Чистая Вода» студент изучил существующие методы финансового управления, планирования и контроля. Финансовая работа на данном предприятии находится в состоянии развития, однако в целом система бюджетирования и оперативного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью отвечает теоретическим стандартам. Оперативное и среднесрочное планирование является частью стратегического плана группы компаний, в которую входит предприятие. Планы составляются в расчете на реалистичный рост продаж и контролируемого сегмента рынка, их реализация контролируется руководством как централизованно, через финансовый отдел, так и в разрезе отделов и управлений – центров затрат.

Результатом прохождения практики стало рассмотрение студентом структуры оперативного финансового управления предприятием, внешней среды деятельности, методик контроля за выручкой, затратами и дебиторской задолженностью, проведение финансового анализа прибыли и структуры затрат, изучение практики составления прогнозного отчета о прибылях и убытках и финансового плана.

Все приведенные в отчете цифры условны.