Реферат: Аутсорсинг в логистике

Институт менеджмента и социальных технологий

Кафедра маркетинга

КУРСОВАЯРАБОТА

по курсу «Логистика»

«Аутсорсинг в логистике»

Вариант 5

СОДЕРЖАНИЕ

Часть 1 (Аутсорсинг в логистике) 3

ВВЕДЕНИЕ.. 3

1. Принятие решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг. 4

2. Особенности рынка аутсорсинга логистики в России. 6

3. Построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг. 7

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 10

Список использованной литературы.. 11

Часть 2. 12

Проектная часть. 12

Приложения. 33

Часть 1 (Аутсорсинг в логистике)

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных проблем в логисти­ческой деятельности и в бизнесе в целом является принятие решения «делать или покупать» (Маке or Вuу - МОВ).

Проблема «делать или покупать» актуальна ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой проблемой. Целью данного реферата является помощь при принятии решений в рамках этой проблемы и указать важные моменты при построении отношений между компаниями при аутсорсинге.

Перенос функций управления и/или постоянное исполнение целой бизнес-функции внешним поставщиком услуг (решение «покупать») получило название аутсорсинга. Выполнение отдельной бизнес-функции собственными силами компании (решение «делать») принято называть инсорсингом. Инсорсинг - поня­тие, противоположное аутсорсингу, и определяется как делегирование функций или операций отдельному внутреннему подразделению, которое специализиру­ется на этой операции. Инсорсинг - это бизнес-решение, которое часто принима­ется в целях поддержания контроля над процессом создания важного продукта или ключевой компетенцией.

Принятие решения о передаче функции на аутсорсинг или исполнении ее своими силами основывается на оценке экономи­ческого эффекта от каждого из решений, а также с учетом возможных стратегических преимуществ, получаемых компанией. Для оценки экономического эффекта может быть использован алгоритм оценки общих затрат (Total Cost Ownership -ТСО) [4].

Не менее важным основанием для при­нятия решения является оценка стратеги­ческих преимуществ, соотнесенных со стратегией компании, ее рыночной поли­тикой, специализацией и состоянием биз­нес-среды. В качестве примера таких преимуществ можно привести анализ причин «делать» или «покупать», приведенный в [2] (табл.1).

Таблица 1

Общие причины «делать» или «покупать» в логистике

1. Принятие решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг

При передаче бизнес-функции на аутсорсинг компания-клиент (далее - фокус­ная компания цепи поставок - ФК) и ком­пания-поставщик (далее - аутсорсер) заключают контрактное соглашение, кото­рое в том числе определяет состав услуг и условия их предоставления. По условиям соглашения ФК может передать аутсорсеру средства производства в виде персо­нала, активов или других ресурсов. Как правило, на аутсорсинг отдаются функции логистики, IT, управления персоналом, управления недвижимостью, бухгалтер­ского учета. Многие компании отдают на аутсорсинг поддержку клиентов и функ­ции call-центра, а также телемаркетинг, рыночные исследования, производство и разработки.

Помимо причин принятия решения об аутсорсинге, описанных в табл. 1, можно отметить и другие факторы [4].

Одним из ключевых стратегических факторов, которым определяется выбор «делать или покупать», является произво­дительность. Решение о привлечении внешнего поставщика услуг должно быть подкреплено оценкой его способности ока­зывать эти услуги на уровне лучших дости­жений в логистической практике. Необхо­димо определить, какие логистические функции компания может без ущерба для себя отдать на сторону. Для этого нужно проанализировать вклад каждой из них в ключевое и вспомогательные направления деятельности компании. Как правило, ком­пании неохотно идут на риск ослабления своей ключевой компетенции и не отдают в чужие руки функции, напрямую влияющие на такую компетенцию. Только определив для себя «опорные» функции, компания может уже рассматривать остальные, неключевые функции, в качестве реальных кандидатов на аутсорсинг [1].

При анализе возможности снижения общих затрат компании на логистиче­скую функцию рассматриваются: сниже­ние операционных затрат, определение уровня обслуживания, пересмотр тари­фов, перезаключение договоров. Эффек­тивным инструментом является также реструктуризация затрат путем измене­ния баланса операционного рычага (отно­шения постоянных затрат к переменным). Такой подход позволяет компании перей­ти от постоянных затрат к переменным, при этом делая переменные затраты более предсказуемыми. При размещении функции в другой стране дополнительный экономический эффект достигается за счет разницы между размером оплаты труда в индустриальных и развивающихся странах.

Компания может прибегнуть к аутсор­сингу, преследуя стратегическую цель повышения качества продукта или услуги, а также выхода на новый технологический уровень, который компания не могла бы достигнуть своими силами. В этом аспек­те сотрудничество с компанией аутсорсером обеспечивает:

- доступ к интеллектуальной собствен­ности аутсорсера, более обширному опыту и знаниям;

- доступ к лучшей операционной ква­лификации и современным практикам, достижение которых собственными силами крайне трудоемко, либо требу­ет больших временных и/или финансо­вых затрат;

- доступ к большему кадровому резер­ву и устойчивому источнику навыков и опыта;

- более совершенный способ управле­ния производственными мощностями, при которых риск избыточных произ­водственных мощностей покрывается аутсорсером;

- возможность использования стан­дартизованных бизнес-процессов, IT-услуг и прикладных сервисов, позво­ляющих компании приобретать их по разумной стоимости; большое количе­ство компаний получает доступ к сер­висам, которые раньше были привилегией только крупных корпораций;

- возможность обеспечить гарантиро­ванный высокий уровень качества товара или услуги путем заключения с аутсорсером соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement);

- снижение времени выхода на рынок - ускорение разработки или производ­ства продукта с использованием дополнительных мощностей и техноло­гических возможностей поставщика;

- круглосуточный сервис - продолжи­тельная во времени деятельность может производиться в нормальные дневные рабочие часы в различных часовых поясах. Подобное решение может быть реализовано и для компен­сации сезонности зима/лето в двух полушариях.

Вместе с передаваемыми функциями аутсорсер принимает на себя и риски, связанные с выполнением данного вида деятельности. Таким образом, сотрудни­чество с аутсорсером, способным смяг­чить ущерб от операций, может быть одним из методов управления рисками. Услуги предоставляются по юриди­чески обязывающему контракту с указани­ем финансовой ответственности сторон и порядка судебного возмещения убытков. В случае инсорсинга риски финансовой и юридической ответственности, вытекаю­щие из данного вида деятельности, оста­ются на фокусной компании [5].

Для успешной реализации аутсорсинга решение о его реализации должно быть принято и поддержано на уровне топ-ме­неджмента компании и быть согласовано с корпоративной стратегией. Если аутсор­синг является правильным выбором для компании и в ее распоряжении имеется компетентный поставщик услуг, то такой аутсорсер может стать катализатором значительных изменений в компании, стать ее «агентом развития». Компания может использовать аутсорсинг как сту­пень для перехода на новый уровень развития, которого компания не смогла бы достигнуть самостоятельно.

По мнению некоторых авторов, аутсор­синг не является универсальным решени­ем для компаний, желающих передать на внешнее управление функцию, в которой менеджмент самой компании в недостаточной мере компетентен. Понимание различий потенциальных поставщиков услуг и нюансов, предоставляемых ими услуг, может в корне повлиять на успех бизнеса.

При оценке возможностей передачи некоторых функций компании на аутсор­синг всегда необходимо принимать во внимание и возможность реализации этой функции внутри компании, трезво оцени­вать, не является ли она ключевой компе­тенцией компании, будет ли получен стра­тегический экономический результат при передаче функции внешнему поставщику. Аутсорсинг сам по себе не является стра­тегией, это лишь один из инструментов ее реализации. При оценке решения в пользу аутсорсинга необходимо решить принци­пиальный вопрос - существуют ли компе­тентные поставщики услуг в отрасли или аутсорсинг лишь передаст проблему от одной компании другой.

По результатам исследований, отраженным в [1], механизм свобод­ного рынка уравновешивает внутренние и внешние источники ресурсов, оптимизи­руя операционные издержки. Однако ослабление контроля ФК над передавае­мыми функциями на операционном уров­не и создание условий для потенциально недобросовестного поведения аутсорсеров в ущерб их клиентам может стать для фокусной компании одной из основных причин для принятия решения выполнять работы собственными силами. Примером недобросовестности аутсорсера может служить утаивание сведений о неудачных результатах своей деятельности ради получения новых заказов. Подобная дезинформация чревата серьезными неприятностями для компании и ее клиен­тов.

Аутсорсинг может сопровождаться передачей части сотрудников под упра­вление аутсорсера. До передачи функций на аутсорсинг компания несет ответствен­ность за действия всего своего персона­ла. Если персонал передается аутсорсеру, эти люди могут даже не переезжать из-за своего рабочего стола, но их юридический статус меняется. Они больше не работают на компанию напрямую и не имеют перед ней прямой ответственности. Это влечет за собой ряд юридических сложностей и вопросов служебного соответствия и безопасности, которые должны быть четко прописаны в контракте между клиентом и аутсорсером. Это одна из самых сложных областей в аутсорсинге и для ее изучения необходимо привлекать специа­лизированного консультанта.

К особой проблеме безопасности относится мошенничество. Это деяние в любом случае является преступным, вне зависимости от того, исходит ли оно от собственного сотрудника компании, или от сотрудника компании-аутсорсера. Однако принято считать, что мошенниче­ство более характерно при использовании аутсорсинга.

Еще одна проблема, относящаяся к экономической безопасности компании, связана с количеством альтернативных источников предложения. Если число ком­паний, способных оказывать нужные логи­стические услуги, невелико, то идеально свободный конкурентный рынок заменя­ется неким подобием монополии. Эта ситуация осложняется еще больше, если запрашиваемые логистические услуги требуют применения активов и ресурсов особого назначения (например, специа­лизированного транспорта, сооружений и специалистов). Такие средства, как пра­вило, создаются целенаправленно для удовлетворения индивидуальных сервис­ных потребностей. В случае прекращения спроса на эти услуги подобные активы специального назначения нелегко прис­пособить для обслуживания других потре­бителей [1].

В сфере информационных технологий встречается понятие мультисорсинга, или выборочного аутсорсинга. В рамках этого подхода бизнес-функция разделяется на составляющие, часть из которых переда­ется на аутсорсинг, а другая часть выпол­няется собственными сотрудниками. Мультисорсинг является «каркасом», объединяющим аутсорсинг отдельных функций бизнеса компании-клиента, передаваемых различным компаниям-аутсорсерам. В случае организации муль­тисорсинга требуется создание модели управления, которая согласует стратегию бизнеса, ясно определяет ответствен­ность сторон и обеспечивает полную интеграцию партнеров [5].

2. Особенности рынка аутсорсинга логистики в России

В ряде случаев, развивая собственную логистику, компании получают значитель­ную экономию на издержках. Для этого компания должна располагать значитель­ным объемом свободных средств для инвестирования в непрофильную инфра­структуру. Кроме того, компании следует готовиться к значительному увеличению штата и связанным с этим проблемами, быть готовой эффективно управлять биз­нес-процессами в непрофильной для себя области.

Преимущества этого пути в том, что компания накапливает бесценный опыт в новой области и получает дополнитель­ные факторы независимости от внешних поставщиков услуг. Наличие собственной логистической инфраструктуры также повышает капитализацию бизнеса. Соб­ственная логистика позволяет оказывать клиентам персонализированный сервис, в отличие от аутсорсинга, предоставляю­щего, как правило, качественный, но стан­дартизированный сервис.

В других случаях компании, пользуясь услугами логистических провайдеров, значительно экономят на издержках, более рационально распределяют ресур­сы предприятия и предпочитают инвести­ровать средства в открытие новых торго­вых точек, выход на новые рынки, созда­ние либо развитие бренда, инновацион­ные разработки и многое другое, что при­несет новые доходы, расширение доли рынка и другие преимущества [6].

На падающих секторах рынка возмож­ность диверсификации бизнеса является одним из наиболее важных факторов для принятия решения о развитии собствен­ной логистической службы. Значительные инвестиции в торговые операции могут быть малоперспективными в связи с паде­нием рентабельности бизнеса в данном секторе. В условиях высоких кредитных ставок и стоимости капитала в целом необходимость замораживания значительных средств в закупки товара при дли­тельных сроках нахождения товара в пути и на складах приводит зачастую к отрица­тельной экономической эффективности чисто торговой операции (операционным убыткам).

В России в последние годы логистиче­ский аутсорсинг сводился к выполнению отдельным логистическим операциям (хранение, транспортировка, дистрибу­ция). Полный аутсорсинг логистических функций, предполагающий долгосрочные (и зачастую эксклюзивные) права на ведение логистических опе­раций клиента, не был распространен в силу традиционного недоверия россий­ских компаний к вовлечению сторонних лиц в бизнес на долгосрочной основе. Если спрос на отдельные логистические услуги сформировался, то четкого пони­мания интегрированной логистики еще нет. Эта функция нова как для операторов, так и для потребителей. Тем не менее, наблюдается стремление к передаче на аутсорсинг большего количества функ­ций, и прежде всего в аутсорсинге заинте­ресованы иностранные компании [6]. При­веденные аргументы о сложности переда­чи логистических функций на аутсорсинг в полном объеме (интегрированная логи­стика) подтверждаются практикой многих компаний - по ряду причин они не смогли найти постоянного лояльного независи­мого партнера, способного в длительной перспективе составить взаимовыгодный стратегический альянс.

Таким образом, при всех преимуще­ствах аутсорсинга логистики, практиче­ская ее реализация в России затруднена из-за отсутствия на рынке компаний, гото­вых к интеграции бизнес-процессов и способных разработать, внедрить и под­держивать это решение в долгосрочной перспективе.

В работе [3] логистический аутсорсинг рассмотрен в более комплесной реализа­ции - в сочетании с услугами дистрибуции и делового посредничества в товарной сфере. По мнению авторов, рынок сегодня можно разделить на три составляющие, с точки зрения позиционирования:

· дистрибьютор с логистикой;

· логист с дистрибуцией;

· посредник-брокер (от дистрибуции до логистики).

Авторы этой работы рассматривают также относительно новое понятие «биз­нес-логистический сервис» (полный ком­плекс услуг по продвижению и доставке товаров). По сути, это третий вариант в приведенном списке - сторонняя компа­ния-посредник. При кажущейся простоте сотрудничества с аутсорсером этого типа, предоставляющим полный комплекс услуг от одной компании, производитель зача­стую не готов переплачивать за удобство «все в одном». Работа с тем же дистри­бьютором, который дополнительно оказы­вает логистические услуги, может обой­тись производителю значительно деше­вле. Недостатком компаний, оказываю­щих «бизнес-логистический» сервис явля­ется также то, что в силу относительной новизны этой услуги на рынке, опыта у них мало и все используемые ими специали­сты будут привлеченными. Во-первых, это повышает стоимость их услуг, а во-вто­рых, отрицательно влияет на слаженность работы компаний [3].

3. Построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг

При рассмотрении вопросов бизнес-интеграции в цепи поставок важно опре­делить степень взаимного проникновения структур управления и интеграции биз­нес-процессов между компаниями. Здесь необходимо отличать понятия стратегиче­ского и юридического партнерства.

Стратегическое партнерство - это формальный альянс между двумя коммер­ческими структурами, обычно формали­зованный одним или более деловыми кон­трактами, но недостаточный для форми­рования юридического партнерства, или агентских отношений, или корпоративных отношений. Обычно две компании формируют стратегическое партнерство, когда каждая из них владеет одним или более бизнес-активами, кото­рые могут быть необходимы другой ком­пании, но она не собирается развивать их самостоятельно. Одна из компаний, обыч­но более крупная, осуществляющая раз­работку и производство какого-либо про­дукта, может заключить договор с неболь­шой компанией или частным изобретате­лем о создании нового специализирован­ного продукта. В большинстве случаев большая компания предоставляет капитал и необходимые ресурсы для разработки продукта, маркетинговые, производ­ственные и распределительные мощно­сти, а малая фирма специализируется на технологической или творческой функции.

Другой распространенный тип страте­гического партнерства включает постав­щика (или производителя), создающего партнерство с дистрибьютором или опто­вой компанией. Помимо обычных связей между двумя компаниями в цепи поставок товара или услуги, две компании форми­руют более тесные отношения, в рамках которых они совместно участвуют в рекла­мных, маркетинговых, брендинговых кам­паниях, разработке товара и других биз­нес-функциях. Например, производители автомобилей могут заключать стратегиче­ское партнерство с поставщиками компо­нентов, или музыкальные дистрибьюторы - со звукозаписывающими компаниями.

В стратегических партнерствах стано­вятся актуальными проблемы, касающиеся совместных разработок и изобретений, владения интеллектуальной собственно­стью, передачи технологий, эксклюзивных прав, конкуренции, кадровых изменений, прав на новые направления и деловые возможности, сформировавшиеся в рам­ках стратегического партнерства, и дру­гие спорные вопросы. В результате, отно­шения между компаниями усложняются и требуют всестороннего обсуждения сто­ронами.

Рассмотрим существующие процедуры принятия решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг.

Самым важным шагом при аутсорсинге логистических функций является опреде­ление целей компании. Цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную оценку для определения степени достижения. При разработке целей необходимо оставлять резерв для творческих решений - команда аутсорсера может изобрести новый процесс или технологию, которые в корне изменят предварительно заданную цель компании. Лучшим решением было бы отношение к аутсорсингу как к научной задаче. Несом­ненно, аутсорсинг может принести значи­тельные преимущества, при условии, что он внедряется в компании именно в том виде, в каком он ей требуется.

Другой важный вопрос для изучения - готова ли компания к аутсорсингу. Про­стое следование моде на аутсорсинг - плохой мотив для принятия решения. Важно правильно оценить уровень затрат компании на самостоятельное выполне­ние операций. На этом этапе наиболее распространенной ошибкой является неполный учет затрат, например, на тех­ническое обслуживание и монтаж техно­логических линий, контроль качества, управление закупками, передачу ТМЦ вну­три компании по нулевым ценам. Эти неявные затраты часто не учитываются в себестоимости операций, что влечет за собой неверную оценку предложений аутсорсеров - компания считает их завышен­ными по сравнению с себестоимостью собственных операций.

Для оценки стоимости услуг аутсорсеров запрашиваются коммерческие пред­ложения от всех участников. При этом решение принимается не только на осно­вании анализа экономической части предложения, но и оценивается способность аутсорсера реализовать проект, качество предоставляемых им услуг, деловая репу­тация и рекомендации профессионалов в рассматриваемой области. Анализ полу­ченных предложений позволяет сузить список кандидатов на аутсорсинг до 4-5 компаний. Компании, планирующей отдать функции на аутсорсинг, необходимо при­глашать представителей компаний-канди­датов для ознакомления с функциями и процессами, отдаваемыми на аутсорсинг, чтобы потенциальный аутсорсер имел воз­можность объективно оценить процесс и дать обратную связь о возможности вне­дрения передовых практик для оптимиза­ции процесса при аутсорсинге. Желатель­но, чтобы по результатам нахождения на территории клиента потенциальный поставщик услуг предоставил отчет о дея­тельности - некоторый аналог техническо­го задания. Написание такого отчета спе­циалистами поставщика займет лишь нес­колько часов, в то время когда сам клиент потратил бы на этот процесс месяцы, поскольку поставщики услуг являются экс­пертами в своей узкой области и для них составление подобного документа являет­ся одной из основных компетенций. Поз­днее этот отчет может быть откорректиро­ван клиентом с учетом поставленных им собственных целей. По подсчетам Неуегзе Logistics Association, при составлении отчета о деятельности компании с помо­щью поставщика услуг, успешное внедре­ние аутсорсинга реализуется в значитель­но более короткий период (экономия вре­мени достигает от 6 до 18 месяцев), что позволяет сэкономить значительные вре­менные и финансовые ресурсы как клиен­та, так и аутсорсера [5].

Последний этап - окончательный выбор единственного аутсорсера, пере­дача функций и процессов и начало вне­дрения. Внедрение контролируется кли­ентом и аутсорсером с помощью[5]:

· выбранных измеряемых параметров достижения поставленных целей;

· аудита качества;

· резервной структуры управления для действий во внештатных ситуациях.

Итак, наиболее важные моменты при передаче функции на аутсорсинг таковы:

· отбор максимально большого коли­чества потенциальных аутсорсеров;

· разработка или выбор метода коли­чественной оценки достижения поста­вленных задач;

· корректная и объективная оценка собственных затрат на самостоятель­ное производство операций;

· объективность - принятие решение об аутсорсинге и выборе аутсорсера должны быть основаны на фактах и цифрах, а не предположениях;

· написание технического задания (отчета о деятельности) с привлечени­ем кандидатов в аутсорсеры - возмож­ность сэкономить несколько месяцев на внедрении;

· стоимость услуг аутсорсера может быть выше оценки собственных затрат - в этом случае необходимо оценить корректность методики расчета затрат на собственные операции;

· на этапе внедрения целесообразно привлечь компетентного консультанта со стороны для объективной оценки реализации аутсорсинга.

При выборе партнера для аутсорсинга важно понимать структуру затрат аутсор­сера и оценить правдоподобность пред­лагаемых им тарифов - многие компании дают ценовые предложения только для того, чтобы расширить свою клиентскую базу. Необходимо опасаться случаев, когда топ-менеджмент компании обязует­ся лично вести клиента ввиду его особой важности - такие факты говорят лишь о недостаточных ресурсах компании и высокой вероятности неудачи в реализа­ции аутсорсинга.

При запросе коммерческого предложе­ния от потенциального аутсорсера необходимо точно указать свои ожидания по уровню сервиса и объему предоста­вляемых услуг, чтобы избежать получения предложения, не соответствующего тре­бованиям компании.

При подготовке контракта необходимо учесть все нюансы, связанные с различи­ем деловых культур компаний, так как многие вещи могут быть поняты с разных позиций и истолкованы в корне неверно, что сильно затруднит достижение поста­вленных целей. Кроме того, с момента подготовки контракта до начала его реа­лизации в жизни многие аспекты могут измениться. В частности, команда, рабо­тавшая над разработкой контракта, может уже не участвовать в реализации. Чем продолжительнее контракт, тем выше вероятность возникновения неудовлетво­ренности сторон. Компании часто недо­оценивают время и внимание, необходи­мое для поддержания отношений. Постав­щик услуг может работать в условиях неизвестных приоритетов; при этом прио­ритеты, обозначенные им самим, могут не совпадать с приоритетами клиента.

Сторонам желательно выработать инструкции по операциям, которые облег­чат работу обеих сторон. В идеальном слу­чае, эти инструкции должны быть вырабо­таны совместно клиентом и аутсорсером и отражать все политики, процедуры и дру­гую необходимую информацию.

Второй по значимости угрозой для успешного внедрения аутсорсинга явля­ется плохой уровень коммуникации. Поставщик услуг является важнейшим партнером для клиента, поэтому он всегда должен быть включен внутрь процесса, быть его частью. Эффективная стратегия коммуникации начинается с понимания того, что причины возможных конфликтов лежат в плоскости бизнеса, а не личных отношений. Когда конфликт проявляется, не следует действовать импульсивно - другая сторона должна иметь возмож­ность ответить. Коммуникация также дол­жна быть активной не только в моменты возникновения проблем.

Способность логистического провай­дера поддерживать бизнес клиента в огромной степени зависит от собственной эффективности или неэффективности клиента: хорошие партнерские отношения взаимовыгодны, плохие – нет. В этом аспекте важнейшую роль играет объек­тивная самооценка, соблюдение этиче­ских норм в бизнесе, лояльность и четкое выполнение сторонами своих обяза­тельств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современного делового мира аутсорсинг является оправданным решением при выполнении ряда условий. При планировании и реализации аутсор­синга желательно учесть наиболее рас­пространенные проблемы, рассмотрен­ные в данном реферате. При выборе ком­пании аутсорсера необходимо провести детальный анализ структуры собственных затрат компании и понимать структуру затрат потенциальной компании аутсор­сера. Должны быть определены и рассмо­трены характерные ошибки в оценке зат­рат. Для успешной передачи функций на аутсорсинг и эффективного сотрудниче­ства необходимо достичь высокого уровня доверия между компаниями и взаимной прозрачности операций.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.

Наиболее яркие тенденции рынка в виде, во-первых, растущей глобализации экономической активности, а во-вторых, выхода на российский рынок более мощных иностранных операторов, требуют от российских логистических компаний не только повышения качества услуг и гибкости, но и развития комплексной логистической услуги. Тем самым, обуславливается не только развитие отдельных логистических операторов в крупные логистические провайдеры, но и объединение операторов различного профиля в союзы как с другими логистическими операторами, так и с партнерами в различных сферах бизнеса. В конечном итоге это приведет к повышению качества логистических услуг в целом, развитию логистической инфраструктуры и переходу от комлексной логистики к логистике интегрированной, которая позволяет более эффективно реализовывать цели бизнеса.

Сложность выбора стратегического партнера для полного логистического аут­сорсинга является мировой тенденцией и обусловлена недостаточной готовностью компаний к интеграции, а для российского рынка - недостаточным развитием в стра­не логистического сервиса в целом.

Список использованной литературы

1. Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2006, - 640с.

2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общей и научной редакцией д.э.н., проф. В.И. Сергеева. – М.:ИНФРА-М, 2004, - 976с.

3. Логисты против дистрибьюторов. Бизнес-логистический сервис: тенденции или миф?// BTL-Magazine - №6. – 2006.

4. Сергеев В.И. Управление закупками в цепях поставок. Учебно-методические материалы. – М.: МЦЛ ГУ ВШЭ, 2007.

5. Суворов Г.Г. Аутсорсинг в логистике.// Логистика и управление цепями поставок, №4(33) 2009. – 53-63с.

6. Текущая ситуация на российском рынке логистического аутсорсинга. – Логинфо, - №9. – 2006. – с. 27-30.

Часть 2

Проектная часть

Задание 1

Определить годовую потребность в материальных ресурсах для изготовления изделий.

Таблица 6

Годовая потребность материальных ресурсов для изготовления изделий

Примечания:

1. Исходные данные необходимо взять из табл.1,2 приложения 1.

2. Потребность в стали низкоуглеродистой на годовой выпуск изделия «Б», кг:

104*28,2=2932,8

3. Остальные расчеты выполняются аналогично.

Задание 2

Рассчитать планово-заготовительную стоимость материалов и энергоносителей, необходимых для выпуска годового объема изделий.

Таблица 7

Расчет планово-заготовительной стоимости сырья, полуфабрикатов, других основных материалов, а также вспомогательных материалов и энергоносителей, идущих на технологические нужды

Таблица 8

Расчет планово-заготовительной стоимости вспомогательных материалов нетехнологического назначения

Примечания:

1. Исходные данные необходимо взять из табл.2,3 Приложения 1 и табл. 6. Пример расчета для низкоуглеродистой стали.

2. Железнодорожный тариф за доставку материала, руб.:

0,8*50%=0,4

3. Наценка базы (посредника), руб.:

0,8*40%=0,32

4. Расходы, зависящие от предприятия, руб.:

0,8*5,7%=0,046

Процент расходов, зависящих от предприятия, на материалы – 5,7 ,

на комплектующие изделия (запасные части) – 2,7.

По электроэнергии планово-заготовительная цена равна оптовой цене (тарифу).

5. Всего планово-заготовительная стоимость, руб.:

2932,8*1,57=4591,59

6. Итоговые величины по данной форме сводятся только по гр. 10.

Таблица 9

Расчет планово-заготовительной стоимости энергоносителей, идущих на нетехнологические нужды

Примечания:

1. Исходные данные необходимо взять из табл.4,5.

3. Расчет потребности электроэнергии на ремонт оборудования:

- Потребность за год в кг. – 40000

- Тариф за принятую единицу измерения в руб.– 0,05

- Стоимость годовой потребности в руб.: 40000*0,05=2000

Задание 3

На основе годовой потребности в нержавеющей стали определить: размер заказа при оптимальном плане; общие затраты, связанные с поддержанием запаса и оформлением заказов в течение года; количество заказов, которое необходимо оформить за год. Годовая ставка начислений на поддержание запаса составляет 25% от закупочной стоимости стали. Стоимость оформления одного заказа– 250 ден. ед.

Решение:

1) Годовая потребность в нержавеющей стали Z=12552,8+13050+18662+5400=49664,8 кг.

2) Размер заказа при оптимальном плане: Х₀ =

Х₀ = Х₀ =2692,64 кг

3) общие затраты, связанные с поддержанием запаса и оформлением заказов в течение года: ОЗ=(СХ₀ /2) * Сп +(Z/Х₀ ) * Сr

ОЗ=(13,7*2692,64/2)*0,25+(49664,8/2692,64)*250 ОЗ=9222,3 руб

4) количество заказов, которое необходимо оформить за год: N=Z/ Х₀

N=49664,8/2692,64 N=19 заказов

Задание 4

Поставщик низкоуглеродистой стали предложил предприятию скидку с цены одной тонны при условии увеличения размера закупаемой партии.

При увеличении размера партии по сравнению с оптимальным размером в 1,5 раза цена 1 тонны снижается на 15%, при увеличении партии в 2,25 раз – на 20%, при увеличении партии в 3,4 раза – на 24%, при увеличении партии в 5 раз – на 27%.

Дополнительная информация: страховые запасы составляют при размере закупаемой партии первого варианта (оптимального) – 30% от величины партии; второго – 10% от величины партии; третьего – 7% от величины партии; четвертого - 4% от величины партии; пятого - 2% от величины партии. Годовая ставка начислений на поддержание запаса составляет для всех размеров закупочной партии 25%. Стоимость оформления одного заказа 250р. Все расчеты выполняются в соответствии с методикой определения экономического варианта величины закупочной партии при условиях скидки с оптовой цены.

Таблица 10

Определение экономичного размера заказа, когда цена единицы материала изменяется в зависимости от размера закупаемой партии

Вывод: В таблице 10 рассмотрены пять вариантов размера закупаемой партии. Согласно суммарным затратам в запас, включая средние капиталовложения (строка Н), лучшим вариантом оказался второй вариант (увеличении размера партии по сравнению с оптимальным размером в 1,5 раза и снижении цены на 15%), следовательно, предприятие должно остановиться на данном варианте.

На основе информации, полученной в задании 3, построить график непрерывной системы регулирования запаса для нержавеющей стали. Время ожидания поставки равно пяти дням. В году 52 рабочие недели. Страховой запас составляет 5% от величины заказа. График построить на очередной квартал.

Определить:

1. нормативный остаток (точку возобновления заказа) нержавеющей стали.

2. Количество дней расхода одной закупочной партии.

Решение:

1. Страховой запас: кг

2. Дневное потребление: кг

3. Количество дней расхода одной закупочной партии: дней

4. Нормативный остаток: кг

5. График непрерывной системы регулирования запаса для нержавеющей стали приведен в Приложении 2.

Задание 6

Потребность в проволочных гвоздях не является постоянной величиной. Максимальный размер запаса М составляет 270кг.

Страховой запас составляет 6% от максимального размера М. Период проверки равен десяти рабочим дням. Режим работы – пятидневная неделя. Период оформления заказа равен пяти рабочим дням.

После первой проверки уровень остатка запаса составил 40 кг; после второй – 50 кг; после третьей – 20 кг; после четвертой – 15 кг; после пятой – 60 кг; после шестой – 30 кг.

После первой проверки до момента поставки потребность в проволочных гвоздях составила 25 кг; после второй – 10 кг; после третье – 40 кг; после четвертой – 50 кг; после пятой – 15 кг; после шестой – 20 кг.

Необходимо определить размер заказа после каждой проверки, остатки на момент поставки и построить график данной системы запасов.

Решение:

1. Страховой запас: кг

2. Определяем остатки на момент поставки и размер заказа после каждой проверки:

3. График периодической системы запасов приведен в Приложении 2.

Задание 7

Построить цикловые графики изготовления и структуру потребности запасов по вариантам продуктов, используя ниже приведенные данные.

Продукт Б

Структура изделия:

Время изготовления узлов

Продукт В

Структура изделия:

Время изготовления узлов

Продукт Г

Структура изделия:

Время изготовления узлов

Продукт Ж

Структура изделия:

Время изготовления узлов

Решение:

Спрос на изделие Б составляет 104 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Б.

K: 2*Б=208 ед; L: 4*K=832 ед; M: 1*K=208 ед;

N: 4*Б=416 ед; R: 2*N=832 ед; О: 2*N=832 ед; P: 3*O=2496 ед; Q:2*O=1664 ед;

S: 1*Б=104 ед;

Цикловой график изделия Б представлен на рисунке 1.

Рис. 1 Цикловой график изделия Б

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 104 ед. изделия Б, приведенный в таблице 3.1.

Таблица 3.1

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия Б

Спрос на изделие В составляет 87 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия В.

R: 2*В=174 ед; S: 1*R=174 ед; T: 3*R=522 ед; U: 4*T=2088 ед; V: 2*T=1044 ед;

W: 1*В=87 ед;

X: 4*В=348 ед; Y: 1*X=348 ед; О: 4*X=1392 ед;

Цикловой график изделия В представлен на рисунке 2.

Рис. 2 Цикловой график изделия В

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 87 ед. изделия В, приведенный в таблице 3.2.

Таблица 3.2

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия В

Спрос на изделие Г составляет 43 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Г.

E: 2*Г=86 ед; F: 1*E=86 ед; G: 3*E=258 ед; H: 4*E=344 ед;

I: 2*Г=86 ед; M: 3*I=258 ед; J: 3*I=258 ед; K: 1*J=258 ед; L: 1*J=258 ед;

Цикловой график изделия Г представлен на рисунке 3.

Рис. 3 Цикловой график изделия Г

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 43 ед. изделия Г, приведенный в таблице 3.3.

Таблица 3.3

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия Г

Спрос на изделие Ж составляет 120 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Ж.

A: 2*Ж=240 ед; B: 3*A=720 ед; C: 2*A=480 ед; D: 1*C=480 ед; E: 4*C=1920 ед;

F: 4*Ж=480 ед;

G: 3*Ж=360 ед; H: 4*G=1440 ед; I: 2*G=720 ед;

Цикловой график изделия Ж представлен на рисунке 4.

Рис. 4 Цикловой график изделия Ж

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 120 ед. изделия Ж, приведенный в таблице 3.4.

Таблица 3.4

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия Ж

Задание 8

Транспортная задача

Минимизировать стоимость перевозки при распределении товара внутри города. Данные о наличии товара на складах, спрос потребителей и затратах на перевозку единицы груза от отдельного склада к отдельному потребителю приведены ниже в таблице.

Решение:

Преобразуем исходную таблицу и решаем методом минимального элемента:

1. X₁₂ = min (60;42) = 42 изд. F₁₂ = 42 * 1 = 42 ден. ед.

2. X₂₁ = min (40;17) = 17 изд.

X₁₄ = min (18;40) = 18 изд. F₁₄ =18 * 2 = 36 ден. ед.

3. X₂₁ = min (40;17) = 17 изд. F₂₁ = 17 * 2 = 34 ден. ед.

4. X₃₃ = min (20; 21) = 20 изд.

X₂₃ = min (23; 21) = 21 изд. F₂₃ = 21 * 3 = 63 ден. ед.

5. X₂₄ = min (2; 22) = 2 изд. F₃₄ = 2 * 4 = 8 ден. ед.

3. X₃₄ = min (20;20) = 20 изд. F₃₄ = 20 * 6 = 120 ден. ед.

ΣF = F₁₂ + F₁₄ + F₂₁ + F₂₃ + F₂₄ + F₃₄ = 42 + 36 + 34 + 63 + 8 + 120 = 303 ден. ед.

Приложения

Приложение 1. Исходная информация для выполнения курсового проекта

Таблица 1

Исходная информация о планируемой на год выпускаемой продукции

(по вариантам)

Оптовая действующая цена изделия, руб.

Таблица 2

Исходные данные для расчета потребности и планово-заготовительной стоимости сырья, полуфабрикатов и других основных материалов, а также вспомогательных материалов и энергоносителей технологического назначения

Примечание:

Железнодорожный тариф –50% от оптовой цены. Наценка базы 40% от оптовой цены. Расходы, зависящие от предприятия: на материалы –5,7% от оптовой цены; на комплектующие и запчасти –2,7% от оптовой цены.

Таблица 3

Исходные данные для расчета планово-заготовительной стоимости

вспомогательных материалов нетехнологического назначения

Таблица 4

Исходные данные для расчета потребности в энергоносителях

нетехнологического назначения

Таблица 5

Тарифы на основные виды энергоносителей