МЕЛІТОПОЛЬСЬКИЙ ІНСТИТУТ ДЕРЖАВНОГО ТА МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ ГУМАНІТАРНОГО УНІВЕРСИТЕТУ «ЗАПОРІЗЬСЬКИЙ ІНСТИТУТ ДЕРЖАВНОГО ТА МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ»
Реферат
на тему:
ПРОБЛЕМНІ ПОЗИЧКИ І ЗАСОБИ РЕСТРУКТУРУВАННЯ БЕЗНАДІЙНИХ БОРГІВ
Виконала: студентка V курсу
групи ДУ-102
Кулікова Н. В.
Мелітополь, 2006
Проблемними боргами називають такі, за якими своєчасно не проведені один чи кілька платежів, значно знизилась ринкова вартість забезпечення, виникли обставини, за яких банк матиме сумнів щодо повернення позики.
Банк здійснює контроль за виконанням позичальниками умов кредитного договору, цільовим використанням кредиту, своєчасним і повним його погашенням та сплатою процентів за ним. При виникненні певних порушень умов кредитного договору з боку позичальника банк має право застосовувати економічні та правові санкції.
Проблемними, насамперед, можуть стати кредити, ризик по яких є підвищеним. Досвідчений працівник банку може ще на ранній стадії помітити ознаки процесу фінансових труднощів, що зароджуються, та вжити заходів до виправлення ситуації і захисту інтересів банку. Ці заходи варто здійснити якомога раніше, перш ніж ситуація вийде з-під контролю і втрати стануть необоротними. При цьому варто врахувати, що збитки банку не обмежуються лише несплатою боргу і втратою процентів.
Збиток, що завдається банку, значно більший і він може бути пов'язаний з
іншими обставинами:
— підривається репутація банку, тому що велике число .прострочених і непогашених кредитів спричинить падіння
довіри вкладників, інвесторів і т. п.;
— збільшуються адміністративні витрати, оскільки проблемні позички вимагають особливої уваги кредитного персоналу, непродуктивної витрати часу на підтримку статус-кво;
— підвищиться погроза відходу кваліфікованих кадрів через зниження можливостей їхнього стимулювання в умовах падіння прибутковості операцій;
— кошти будуть заморожені в непродуктивних активах;
— виникає небезпека зустрічного позову боржника до банку, що може довести, що вимога банку про відкликання позички призвела його на грань банкрутства.
Основні події, що можуть спричинити присвоєння кредиту статусу «Спеціальний контроль» такі:
— несплата процентів чи неповернення основної суми боргу або її частини;
— несприятлива зміна у вартості забезпечення кредиту;
— більш низькі, ніж передбачалося, надходження на
рахунок;
— фінансові показники, що відбивають несприятливе становище. На додаток до вищезгаданих подій співробітники банку повинні також стежити за такими «сигналами», що можуть несприятливо відбитися на становищі позичальника:
— утрата важливого ринку;
— не поновлення митної, дистриб’юторської представницької угоди з іншим підприємством;
— утрата ліцензії;
— тривале неповне використання виробничих потужностей;
— збої у постачаннях сировини;
— надмірні запаси, що можуть послужити причиною можливих збитків;
— втручання екологічної інспекції для часткового чи повного закриття виробництва;
— застаріваюче устаткування;
— залежність від іншого підприємства, що знаходиться У важкому фінансовому становищі;
— утрата вигідного клієнта або ринку збуту.
— різка зміна відносин із банком, небажання співробітничати;
— заміна ключових співробітників;
— захоплення створенням нових підприємств, скупка нерухомості;
— поганий стан фінансових звітів;
— прийняття необґрунтованого ризику;
— установлення нереалістичних цін на продукцію;
— повільна реакція на погіршення ринкових умов;
— слабкий операційний контроль;
— відсутність наступності в керівництві;
— утрата важливих клієнтів;
— створення спекулятивних запасів;
— відстрочки заміни застарілого устаткування і т. ін.
Якщо кредитний інспектор вважає, що ділове і фінансове становище позичальника погіршилося до ступеня, що загрожує можливості погашення кредиту, банк може зажадати від позичальника представити програму, що виправляє ситуацію, й ужити заходів, що знижують ризик банку.
У банку для здійснення контролю за ходом погашення кредиту формується спеціальне кредитне досьє, де зосереджена вся документація по кредитній угоді і всі необхідні відомості про позичальника. Документи групуються в такий спосіб;
— матеріали по кредиту (копії кредитного договору, боргових зобов'язань, гарантійних листів і т. п.);
— фінансово-економічна інформація (фінансові звіти, аналітичні таблиці, податкові декларації; бізнес-плани і т. п.);
— матеріали про кредитоспроможність клієнта (аналітичні звіти кредитних інспекторів, зведення, отримані від інших банків, відповіді на запити і т. п.);
— документи по забезпеченню кредиту (договір застави, документи про передач}' прав по внесках і цінних паперах, заставні і т. п.);
— листування по кредиту (листування з клієнтом, записи телефонних розмов і т. п.).
Найбільш загальним і часто застосовуваним у банківській практиці є показник питомої ваги простроченої позичкової заборгованості, що характеризує стан питання з проблемними і простроченими активами. Цей фінансово-економічний індикатор виступає одним з
центральних при аналізі результатів реалізації кредитно-інвестиційної стратегії банку взагалі і кредитування реального сектора економіки зокрема .
Серйозною проблемою є відсутність застосовних на практиці інструментів прогнозування і планування величини показника питомої ваги простроченої позичкової заборгованості банку. Особливо актуальна ця проблема для банків, у яких аудит проводиться за міжнародними стандартами фінансової звітності і керівники яких ставлять завдання зменшення реально сформованого рійня показника до середньосвітової його величини.
Для чіткого розуміння проблеми введемо наступну систему показників, що відбивають стан банківської позичкової заборгованості.
Поточна позичкова заборгованість (ППЗ)
—
позичкова заборгованість по основному боргу, термін платежу по якій ще не настав.
Прострочена позичкова заборгованість (ПППЗ) —позичкова заборгованість по основному боргу, не погашена позичальником у встановлені кредитним договором терміни.
Загальна позичкова заборгованість (ЗПЗ) —залишок основного боргу за наданими банком позичальнику кредитами, тобто сума ППЗ і ПППЗ на момент проведення аналізу показника.
При складній діючій податковій системі, що характеризується великою кількістю податків, високими ставками оподаткування і дуже значними штрафними санкціями за недотримання податкового законодавства, ризик неповернення кредиту значно зростає. Це пов'язано з тим, що кошти для здійснення платежів по кредиту, можуть бути вилучені в доход держави.
Величина середньої платоспроможності позичальників вносить свою лепту в коливання розглядуваного показника. Чим вищий середнівй рівень кредитоспроможності, тим більшою є ймовірність своєчасного і повного розрахунку позичальника з банком. Таким чином, фактори зовнішнього (по відношенню до банку) середовища і можливі їхні комбінації можуть здійснювати довгостроковий визначальний вплив на формування середньої величини рівня простроченої позичкової заборгованості, підвищуючи або знижуючи її.
До внутрішніх (мікроекономічних) чинників впливу на величину проблемних кредитів можна віднести:
— використання вищим керівництвом стратегічних і тактичних методів планування і управління діяльністю банку і відповідно переслідування (контроль) стратегічних або тактичних інтересів;
— кваліфікація персоналу банку і застосовувана система перепідготовки кадрів:
— ступінь комплексності й ефективність використовуваних методів моніторингу кредитів;
— рівень узгодженості (чіткість координації) дій функціональних підрозділів банку в процесі стягнення ПППЗ.
Стосовно прогнозування та планування простроченої заборгованості можна відзначити наступне.
1. Прогнозування і планування величини показника питомої ваги простроченої позичкової заборгованості здійснюється в довгостроковому і короткостроковому періодах. Задачі, що виникають у кожному з них, різні за рівнем складності, застосовуваним математичним апаратом і точністю рішення, що досягається.
2. При прогнозуванні на довгострокову перспективу показник ПВ є функцією багатьох змінних, обумовлених макроекономічними (зовнішніми) і мікроекономічними (внутрішніми) факторами, значна частина яких важко піддається прогнозній оцінці і формалізації.
3. У короткостроковому періоді в ряді випадків вдається здійснити більш точний прогноз (планування) показника ПВ з урахуванням двох домінантних змінних: простроченої позичкової заборгованості (ПППЗ) і поточної позичкової заборгованості (ПГІЗ).
Для ефективної роботи банку доцільним є створення спеціалізованого підрозділу по роботі з проблемними активами. При необхідності формується також мережа дочірніх і «незалежних» підприємств, жорстко контрольованих банком і використовуваних для вирішення конкретних задач боротьби з простроченими кредитами.
У своїй діяльності підрозділ по роботі з проблемними активами (чи підрозділ проблемних активів — ППА) повинен керуватися чинним законодавством, нормативними актами Національного банку України, статутом, рішеннями правління, іншими нормативними документами банку і положенням про підрозділ. Варто спеціально підкреслити, що мова йде про роботу винятково легальними методами, що строго відповідають вимогам законодавства.
Сформулюємо типові задачі, що стоять перед підрозділом проблемних активів:
— участь у формуванні і реалізації ефективної кредитно-інвестиційної стратегії банку з метою одержання максимального прибутку.
— вироблення принципів, стратегій, форм і методів участі банку і його дочірніх структур у здійсненні діяльності по роботі з проблемними активами. Розробка і реалізація можливих схем погашення простроченої заборгованості.
Основні принципи, що повинні бути закладені в організацію роботи, такі:
— попередження переходу активу в розряд проблемних — ППА (поряд з основними підрозділами, що ведуть активні операції) повинен брати участь у процедурі ухвалення рішення про розміщення активу, привносячи досвід своєї роботи в загальну справу, систематично стежити за станом портфеля активів банку і підключатися до роботи з позичальником з моменту першої затримки платежу.
— повнота і комплексність підходу до розв'язання проблеми — банком повинні використовуватися всі надані законом і нормативними документами засоби для організації «масованої атаки» на боржника.
— своєчасність вживання заходів — у роботі з проблемними активами найчастіше виникають ситуації, коли необхідно негайно прийняти рішення, що дозволяє повернути до 100 % заборгованості або перевести актив із проблемного в нормальний.
— ефективність вживання заходів — результатом роботи підрозділу повинне бути реальне зростання доходів банку. Повинен бути прийнятий до уваги і часовий фактор. У практичній діяльності банк найчастіше змушений йти на поточні втрати з метою досягнення стратегічного позитивного результату.
— наростання позитивного ефекту — боржник, що не може, розрахуватися одноразово, повинен повертати борг частинами, але за графіком і під пильним контролем підрозділу.
— вивчення і впровадження в практику роботи банку досвід^' вітчизняних і зарубіжних фінансових інститутів в області здійснення операцій по запобіганню і зниженню ризиків виникнення проблемних активів.
— здійснення інформаційного забезпечення структурних підрозділів банку методичними, нормативними, інструктивними й аналітичними матеріалами по всіх основних напрямках діяльності підрозділ.
ППА бере участь у розробці нормативних документів банку, у межах своєї компетенції направляє обов'язкові для виконання підпорядкованими установами вказівки і роз'яснення. Слід зазначити, що до розсилання методичного матеріалу варто підходити досить акуратно, тому що конфіденційність інформації і можливість неоднозначною тлумачення директив у випадку їхнього несанкціонованого розголошення можуть привести до небажаних наслідків і навіть конфліктів із зовнішніми організаціями.
З типових завдань випливають і виконувані підрозділом проблемних активів наступні основні функції:
1) здійснення комплексу заходів, пов'язаних з роботою щодо повернення заборгованості по проблемних активах, і аналітичного обліку заборгованості, що знаходиться у віданні підрозділу;
2) організація і проведення роботи з повернення проблемної заборгованості, у тому числі з залученням фахівців суміжних підрозділів; підготовка, у межах своєї компетенції, висновку для колегіальних органів банку;
3) супровід активів від стадії переходу в групу проблемних до одержання конкретного результату;
4) у частині, що відноситься до компетенції підрозділу, здійснення організації, обліку і контролю діяльності дочірніх структур банку, що залучаються до роботи з проблемними активами.
5) здійснення розрахунку, нарахування і контролю за рухом сформованих резервів на можливі втрати по позичках або інших видах резервів по заборгованості, що числиться у віданні підрозділу.
Робота з проблемними активами будується в банках по-різному. Найбільш широко розповсюджений принцип закріплення активу на увесь час існування за підрозділом, що його створив. Але практика свідчить, що підрозділ, який займається масовими активними операціями і найчастіше має бізнес-план по обов'язкових обсягах розміщення, не завжди здатний забезпечити навіть простий моніторинг активів. У результаті втрачається час і актив може перейти з проблемного в безнадійний до стягнення.
Істотну роль у роботі з проблемними активами відіграє підрозділ стратегічного аналізу банку, що повинен давати повну апріорну оцінку можливих наслідків рішень, що приймаються, з урахуванням стратегічних інтересів банку в цілому.
ППА повинен підтримувати безпосередній безперервний оперативний контакт із юридичною службою і службою безпеки. Лише завдяки консолідованим зусиллям цих та інших служб банку можливе досягнення очікуваного ефекту в роботі з проблемними активами.
Однак такий вид діяльності приводить до об'єктивно закладеної конфліктності підрозділу з основними підрозділами, що займаються розміщенням активів. Цей конфлікт має дві основні причини.
Перша обумовлена розходженням підходів до управління підрозділом і конкретним видом діяльності. Усупереч поширеній думці в нестабільній економіці роль стратегічного управління не тільки не знижується, але й значно зростає. У вітчизняній практиці, на жаль, це правило тільки ще береться на озброєння керівниками банківських структур і банки діють переважно методами, що не відповідають реаліям періоду переходу до ринкової економіки. При цьому якщо відносно детермінованих зовнішніх впливів співробітники банку вже намагаються застосовувати принципи стратегічного управління, то в частині організації внутрішньої роботи банку спостерігається традиційне тактичне управління, пов'язане з твердою довгостроковою регламентацією процедур. Однак співробітники підрозділу проблемних активів першими усвідомлюють, що в роботі з нестабільними позичальниками необхідно застосовувати методи саме стратегічного управління і стають послідовними прихильниками цього принципу. Таким чином, виникає конфлікт між підрозділами, що застосовують у своїй роботі різні методи управління. Усунути або згладити цю конфліктну ситуацію може тільки керівник банку, чітко розуміючий об'єктивність наявних протиріч і уявляє пріоритети завдань, розв'язуваних персоналом.
Друга причина криється на рівні взаємин фізичних осіб. Частина співробітників просувається по службі і не хоче, щоб інформація про їхні минулі помилки досягала керівництва банку, частина, що продовжує працювати в тій же якості, береже «честь мундиру». Більше того, при прийнятті до реалізації нестандартних схем виникають питання про відповідальність при невдачі і про «розподіл слави» і участь у винагороді при наявності успіху. У таких випадках внутрішній конфлікт зі співробітниками інших підрозділів потенційно закладений у їхньому небажанні нести особисту відповідальність чи образі за «недовинагороду» при успішному завершенні операції по поверненню боргів.
Істотним моментом є довіра керівнику ППА з боку керівництва банку, визначення його повноважень. Зокрема, у нього повинне бути право особистого прийому і прямого дзвінка будь-якому керівнику банку у випадках виникнення нештатних ситуацій, що вимагають втручання й ухвалення оперативного рішення. Такі випадки можуть виникати при проведенні складних переговорів або у ході засідань арбітражного суду за позовом банку до боржника; можливі й інші ситуації. Визначальним є і право, надане керівнику підрозділу, представляти інтереси банку, у межах своєї компетенції, в усіх органах, організаціях, установах і підприємствах незалежно від їхнього рівня, відомчої приналежності і підпорядкованості. Так, має бути визначене право підрозділу вступати в робочі відносини з органами судового й арбітражного виробництва, службою судових приставів, органами банківського нагляду, органами податкової інспекції і міліції, правоохоронними структурами. В усіх цих випадках керівник банку повинен чітко визначити компетенцію підрозділу і його керівника. У разі потреби повноваження підтверджуються належним чином оформленим дорученням. Співробітники підрозділу повинні мати можливістьнеформальних консультацій у зазначених структурах, але це досягається, як правило, завдяки особистим контактам.
Рішення з питань роботи з проблемними активами приймаються на кредитно-інвестиційному комітеті (КІК) банку. Однак слід зазначити, що доцільним є створення спеціалізованого комітету з проблемними активами (КПА). Його роль полягає в прийнятті рішень стратегічного характеру і з питань роботи з конкретними боржниками, обов'язкових для виконання всіма органами і посадовими особами банку. Склад такого комітету менший за чисельністю, чим КІК, і в нього входять керівники банку, підрозділів (кредитного, юридичного, економічної безпеки, стратегічного аналізу) і ППА. Звужений склад комітету дозволяє підвищити відповідальність його членів за прийняті рішення, зберегти високу конфіденційність при розгляді питань, обговорити не тільки економічні, але політичні й особистісні аспекти проблем, без затягування процедури розгляду питання прийняти необхідні стратегічні рішення, дати необхідні вказівки підрозділам, що забезпечують їх виконання. При особливій значимості питання на засідання КПА можуть запрошуватися керівники інших зацікавлених підрозділів (із правом дорадчого голосу). Найбільш складні випадки (схеми погашення або реструктуризації боргу) можуть додатково обговорюватися на засіданнях правління або наглядової ради банку.
У силу того, що комітет із проблемних активів функціонує в дискретному режимі (засідання проводяться один раз на місяць або по мірі необхідності), а робота в цій області повинна здійснюватися безперервно, можливе створення колегіального робочого органу — постійно діючої наради з проблемних активів. Головою наради призначається керівник ППА. Членами наради є представники юридичної й економічної служб, підрозділу стратегічного аналізу, служби безпеки, служби внутрішнього аудиту й ін. Членами наради призначаються, як правило, заступники керівників підрозділів, у посадові обов'язки яких безпосередньо входять питання забезпечення роботи з проблемних активів. Голові наради надаються повноваження запрошення на засідання будь-яких співробітників банку, компетентних в обговорюваних питаннях, і постановки їм завдань, обов'язкових до виконання. Основною метою роботи наради є вироблення прийнятних для банку і погоджених усіма
службами проектів рішень по роботі з
проблемними активами з наступним внесенням їх на розгляд колегіальними органами банку.
Основою визначення штатної чисельності персоналу ППА повинні стати наступні принципи: «не числом, а вмінням» і «збільшення штатної чисельності можливе лише при наявності гострої виробничої необхідності». Проте штат підрозділу, повинен складати не більше 7—9 чоловік, підібраних за принципом спеціалізації.
Типова рекомендована структура ППА й основні функціональні зв'язки даного підрозділу можуть бути наступними.
1. Керівник підрозділу — головний організатор, людина, що має навички керівної роботи, схильність до системного мислення, багатий практичний досвід роботи в банку, широкий кругозір і невгамовну фантазію. Він особисто підтримує робочі контакти з підрозділом стратегічного аналізу.
Керівник підрозділу проблемних активів виконує наступні функції:
— здійснює загальне керівництво діяльністю і забезпечує чітку організацію роботи ППА, організує планування роботи, вирішує оперативні питання;
— проводить систематичний аналіз стану справ з питань, що входять у компетенцію підрозділу, і на її основі готує пропозиції керівництву банку, комітетам і правлінню для прийняття рішень, спрямованих на удосконалення діяльності банку;
— забезпечує розробку інструктивних матеріалів, що безпосередньо стосуються певного роду діяльності, і вживає заходів щодо впровадження їх у практику;
— виконує представницькі функції і приймає участь у засіданнях і нарадах, що проводяться в банку, є членом комітету з
проблемних активів і кредитно-інвестиційного комітету з правом вирішального голосу;
— забезпечує взаємодію з різними структурними підрозділами банку і залучає до роботи їх фахівців за погодженням з їх керівниками;
— організує і контролює своєчасне виконання рішень правління, комітетів банку, дотримання правил проведення операцій і забезпечення належного режиму конфіденційності в частині, що стосується роботи довіреного підрозділу.
2. Фахівець економічного профілю здійснює облік проблемних активів, складання звітних документів, розрахунок, формування і зміну резервів, планування і прогнозування результатів роботи ППА. Відповідає за взаємодію з економічною службою банку.
3. Фахівець бухгалтерського профілю повинний у досконалості знати бухгалтерський облік банку і вміти моделювати систему проводок для конкретної схеми роботи з проблемними активами, пропонованої підрозділом. Він основний опонент підрозділу бухгалтерського обліку банку. Істотним достоїнством такого фахівця є знання системи бухгалтерського обліку підприємства, тому що реалізація схем повернення заборгованості передбачає аналіз і врахування можливих їх наслідків для підприємств-боржників.
4. Фахівець кредитного профілю повинен досконало знати практику кредитування, нормативні матеріали банку, специфіку діяльності підприємств промислового сектора економіки і вміти будувати складні схеми фінансування. При необхідності повинен знаходити спільну мову з підрозділами кредитування і проектного фінансування банку.
5. Фахівець податкового профілю має знати не лише банківське, але й корпоративне податкове законодавство. Відповідає за взаємодію зі службою внутрішнього аудиту банку. Має повноваження вступати в робочі контакти з органами ДПА України.
6. Юрист арбітражного профілю — фахівець високої кваліфікації, що дає змогу йому вести від імені банку конкретні спори в арбітражному суді і захистити інтереси своєї сторони. Здійснює взаємодію з юридичною службою банку.
7. Фахівець з проблем безпеки (економічної і фізичної) відповідає за взаємодію зі службою безпеки банку і силовими
органами державної влади.
8. Фахівець по роботі з філіями банку повинен досконало знати економіко-фінансовий стан підпорядкованих установ, особливості їх регіонального функціонування, слабкі і сильні сторони практичної діяльності. При необхідності вникає в найбільш складні проблеми філії і вносить пропозиції щодо їх усунення і запобігання. Організує в інтересах банку взаємодію центрального апарату і філій з відповідних питань.
9. Фахівець технічного профілю — той, для кого повинні бути «коньком» обчислювальна техніка, програмування, засоби зв'язку і будь-яка організаційна техніка. Особа, що бере на себе левову частку технічної роботи, розвантажуючи інших для творчої, продуктивної праці.
Природно, що кожен банк залежно від специфіки своєї діяльності може індивідуально підходити до формування ППА, вносячи в його структуру ті чи інші зміни, що найбільш повно відповідають його потребам.
Характерною рисою співробітників підрозділу повинна бути їхня здатність знаходити шляхи вирішення — «так зробити можна» — на відміну від більшості, що може пояснити, чому «це робити не можна».
Обов'язково слід домовитися про принципи оплати праці співробітників ППА. На практиці представлені дві крайності. У першому випадку оплата їх праці не відрізняється від системи і рівня оплати праці будь-якого співробітника банку, що приводить до плинності кадрів, тому що їх робота вимагає великих витрат розумових і фізичних сил, високої психологічної напруженості, а найчастіше, особливо на першому етапі роботи з боржником, може мати місце і фактор особистої фізичної небезпеки. В другому випадку співробітникам обіцяють винагороду до 50% сум, повернутих банку. Це приємно, але, як правило, нереально, коли справа доход до виплати винагороди. Система винагороди підрозділу повинна базуватися на оцінці ступеня складності повернення боргу з урахуванням факторів особистого фізичного ризику, можливо, інших факторів і складати приблизно 5 % суми повернення для великих активів і близько 10 % —для середніх і дрібних активів. Визначення розміру винагороди співробітників ППА варто віднести до компетенції їхнього керівника, а порядок преміювання останнього повинен бути обговорений і встановлений керівником банку.
Варто застерегти від створення системи заохочення з безліччю поправочних коефіцієнтів, останній з яких іменується «коефіцієнт на розсуд правління банку». У випадку вдалої роботи підрозділу він стрімко зменшується і досягає часом величини, що позбавляє всякого бажання працювати в даному напрямку.
Матеріально-технічне постачання підрозділу відіграє суттєву роль у досягненні ефективної роботи ППА. Співробітники повинні бути забезпечені укомплектованими робочими місцями, персональними комп'ютерами і телефонно-факсовим зв'язком. Зрозуміло, що необхіден доступ до баз даних банку (можливо, у режимі «читання») і до юридичних баз даних. Залежно від фінансових можливостей банку доцільно забезпечити підрозділ хоча б одним мобільним телефоном, що може передаватися співробітниками в черговому режимі, пейджинговим зв'язком і автомобілем. Якщо можливості виділення автомобіля немає, то в керівника повинне бути право замовляти і використовувати черговий автомобіль банку, тому що співробітники підрозділу повинні мати можливість швидкого пересування при виникненні ситуацій, що вимагають термінових дій. Залежно від обставин можуть здобуватися оплачувані банком єдині проїзні квитки або «сезонки» на залізничний транспорт. Можлива оплата використання особистого транспорту в службових цілях. Зазначені форми матеріально-технічного забезпечення вже давно стали нормою в роботі західних банків, у нас же вони тільки освоюються.
Слід сказати декілька слів про методи роботи підрозділу. Як правило, позичальники поділяються на три категорії:
— кримінальної спрямованості, що споконвічне ставлять за мету не повертати борги;
— некримінальної спрямованості, що пасивно відносяться до повернення боргу;
— некримінальної спрямованості, які активно вживають щодо повернення боргу.
Говорячи про першу групу боржників, можна відзначити, що основне навантаження в цьому випадку лягає на юридичну службу і службу безпеки банку, а ППА підключається до роботи на стадії виявлення яких-небудь засобів або майна боржника й отримання рішення суду про право банку на звертання стягнення на них. Слід звернути увагу на те, що дії банку в цьому випадку повинні бути рішучими, послідовними і кваліфікованими, щоб не втратити можливість повернути борги. Говорячи про позичальників другої групи, варто сказати, що вони забезпечують широке поле діяльності для співробітників підрозділу, починаючи від умовлянь боржників або здійснення впливу на них через акціонерів і закінчуючи арбітражним процесом щодо банкрутства підприємства або вживанням спільних заходів щодо відродження фірми. Усе залежить від оцінки того, «чи варта овчинка вичинки», підготовленості співробітників і бажання банку домогтися реального результату щодо повного або часткового повернення боргу або переведення ситуації в менш проблематичну, а в деяких випадках — і в абсолютно нормальну.
З третьою категорією боржників працювати легше всього, і мистецтво співробітників ППА повинне полягати в тому, щоб перевести позичальників другої і навіть першої групи в третю. Яким чином можна цього домогтися?
Але отут виникає ускладнення. Припустимо, що в ході роботи з проблемним активом одержане рішення арбітражного суду про стягнення боргу в повному обсязі (основний борг, винагорода і штрафні санкції) або законослухняний позичальник визнав борги в повному обсязі в добровільному порядку. Припустимо також, що банк обмежується одержанням наявних у боржника коштів і сторони вважають зобов'язання за договором виконаними або банк знаходить можливість застосувати договір сесії й уступити права вимоги заборгованості третій особі за деяку розумну суму, але меншу, ніж зазначено в рішенні суду або визнано позичальником. Така ситуація цілком відповідає сформованій практиці. У результаті виходить, що банк подарував боржнику деяку суму і повинен заплатити з неодержаних коштів належні податки. У даному випадку банк несе додаткові втрати і стоїть перед вибором: взяти на себе податковий тягар і дати можливість підприємству функціонувати далі або домагатися повного повернення боргу і розорити його вщент.
Звичайно, співробітники ППА можуть знайти вихід у будь-якій складній обстановці, але перед банком фактично увесь час стоїть дилема: домагатися визнання боргу позичальником у повному обсязі або звертатися в арбітражний суд, як цього вимагають нормативні документи? Значно легше домовитися з боржником «полюбовно» до повної вигоди обох сторін, але ніколи невідомо, як до таких кроків віднесуться податкові органи й органи банківського нагляду.
Прямий і непрямий економічний ефект від діяльності ППА складається з низки складових:
— фактичне повернення проблемного чи безнадійного до стягнення активу приносить певний дохід і дозволяє банку знову розмістити кошти в дохідних активах;
— переведення активу із проблемного в категорію надійних дає змогу одержувати стійкі доходи в період дії активу;
— відновлення раніше створених резервів на доходи збільшує прибуток і власний капітал банку:
— вивільнення персоналу підрозділів активних операцій для ведення основної діяльності дозволяє сконцентрувати зусилля на створенні нових надійних активів;
— повернення активу поліпшує економічні нормативи і показники банку і зміцнює його імідж як надійного і кваліфікованого партнера при взаємодії з промисловим сектором економіки.
До теперішнього часу в практиці проведення заходів щодо повернення проблемних кредитів сформувалися деякі типові схеми погашення проблемної і простроченої заборгованості.
Схема першого типу. Прострочена заборгованість за кредитом погашається одноразово без додаткового кредитування і переведення позичкової заборгованості на третю особу, але з використанням дебіторської заборгованості третіх осіб позичальнику банку.
Для практичного застосування схеми першого типу необхідна наявність у позичальника дебітора, борг якого складає величину не менш розміру простроченої заборгованості, а його фінансовий стан оцінюється як більш надійний (стійкий), ніж у позичальника. Крім того, у дебітора повинні бути кошти, цінні папери, інші активи, з якими може працювати банк і ринкова вартість яких еквівалентна величині простроченої заборгованості за кредитом.
Схема другого типу. Сума простроченої заборгованості за кредитом погашається позичальником коштами, отриманими за реалізовану продукцію (послуги) від кредитоспроможної зацікавленої третьої особи, що одержує у свою чергу кредит у банку.
Дана схема може бути застосована при виконанні наступних умов: наявності в позичальника на складі товарів, що користуються попитом, або можливостей для їх виробництва; у випадку виробництва — обсяг товарів і їхні ціни такі, що їх вартість через розумний період буде еквівалентна величині простроченої заборгованості за кредитом.
Схема третього типу. Прострочена заборгованість за кредитом перетворюється в термінову позичкову або дебіторську заборгованість шляхом переведення боргу на юридичну особу, діяльність якої контролюється банком. При цьому зазначена юридична особа одержує деяке майно позичальника, експлуатуючи яке можна отримати кошти, достатні для погашення позичкової заборгованості.
Схема третього типу має наступні особливості застосування:
— у позичальника є майно (у тому числі те, що перебуває в заставі), ринкова вартість якого менша суми простроченої заборгованості. Однак його експлуатація дозволяє в розумний термін отримати кошти, достатні для погашення заборгованості, при необхідності з включенням суми від продажу самого майна;
— існує юридична особа, діяльність якої контролюється банком. Вона має юридичні і технічні можливості для експлуатації і продажу майна, причому його кошти дозволяють прийняти необхідне майно на баланс;
— вироблена продукція (роботи, послуги) користується попитом на ринку, а саме майно може бути при необхідності продане але за прийнятною ціною.
Схема четвертого типу. Банк видає кредит юридичній особі, діяльність якої контролюється. Вона фінансує позичальника (як правило, забезпечуючи його сировиною, матеріалами) з метою завершення виробничого циклу. Кошти від реалізації готової продукції направляються на погашення як простроченої заборгованості позичальника, так і кредиту, виданого підконтрольній юридичній особі.
Список використаних джерел
1. А. Т. Головко, В. І. Грушко та ін. Система банківського менеджменту: Навч. посібник. – Київ: Фірма «ІНКОС» , 2004. – 480с.
2. Білуха М.Т. Теорія фінансово-господарського контролю і аудиту. — К.: Вища школа, 1994. — 364 с.
3. Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. - К. , 1996. – 424 с.
|
