Маркам Дейв, Смит Стив, Кхалса Махан
Перенеситесь на момент в корпоративную среду образца 1892 г., среду, коренным образом отличавшуюся от существующей ныне. Хотя этот мир переживает революцию, он вряд ли похож на то, что мы ожидаем от современности: немного огней, никакой электронной почты, никаких мобильных телефонов, никаких конференц-залов. Центр тяжести экономики того времени только-только сместился с ферм на фабрики. Для вас, только что перемещенного во времени (и следовательно, безработного) предпринимателя, единственное возможное занятие — работа на заводе за пару долларов в день. Большинство людей, проходя через заводские ворота, превращаются в простые винтики новой странной индустриальной машины: засеки время, отключи мозги, включи мышцы — и вперед! Менеджеры думают, рабочие вкалывают.
И вот через несколько дней с одним из фабричных парней, мелким клерком, приключается нечто странное. Он никоим образом не высовывается и старательно делает свою работу, как и все остальные, но в перерывах хватает записную книжку, а иногда и секундомер, и начинает что-то записывать, в то время как другие работают. Он пристально следит за тем, как люди выполняют свою норму. Иногда его можно найти в одной группе рабочих или в одном цехе завода, иногда — в другой группе и в другом цехе. Он отмечает, сколько времени занимают погрузка-разгрузка угля в вагонетки, сверление металла, выкройка заготовок, толкание тележек, переключение рычагов — короче говоря, все, что касается выполнения конкретных производственных задач. Узнав с точностью до секунды время, необходимое для выполнения задания каждому рабочему, он затем перераспределяет инструменты и задания таким образом, чтобы повысить качество и производительность труда. Иногда он просит у товарищей разрешения сделать или попробовать сделать то, что делают они, но всякий раз это выходит у него чуть-чуть иначе, порой за счет других инструментов (кое-какие из них им же и изобретены). Товарищи по работе не понимают, зачем ему это нужно, но, удивившись его просьбе, дают согласие.
С течением времени он представляется: Фредерик Тейлор. Оказывается, он окончил Технологический институт Стивенса (Stevens Institute of Technology), престижное учебное заведение, и, готовясь к получению академической степени, одновременно работал полный рабочий день. Он — выходец из состоятельной семьи и даже выиграл теннисные соревнования в парном разряде (тогдашняя версия «US Open»). У каждого человека, узнавшего эти подробности, возникал вопрос: «Что этот парень делает на заводе, получая всего два доллара в день?». Спустя какое-то время владельцы завода замечают Тейлора и повышают его по службе. Теперь он приступает к осуществлению своих идей, начав с изменения образа действий всех и всего, и люди начинают производить больше при прежних затратах физической энергии. Его усилия приводят к устранению отходов железа и ликвидации тонн металлолома. Он замечает, что численность менеджеров и рабочих непомерно велика по сравнению с объемами выполняемой работы. Вскоре происходит сокращение кадров, тогда как выпуск продукции продолжает расти. Теперь меньше народу простаивает в ожидании распоряжений или работы. Складские запасы больше не хранят в слишком высоких штабелях или на нижних полках стеллажей, как это было прежде. Исчезли полуфабрикаты. Посмотрев на все грандиозные результаты его деятельности, вы, пожалуй, начнете думать, как бы перенести этого Фредерика Тейлора в целости и сохранности в будущее, в котором живете и работаете вы.
Хотя Тейлор был немного фанатиком, управляющие обожали его, поскольку выпуск продукции рос, а издержки постоянно снижались. Главной его чертой была приверженность качеству и быстроте. Каждый производственный процесс был рационализирован, ужесточен и максимизирован. На заводе Тейлор изменил к лучшему практически все: каждая производственная операция и каждое движение людей были усовершенствованы. Вскоре он открыл собственную консалтинговую фирму и начал работать со своим первым клиентом, компанией BethlehemSteel. Используя знания, приобретенные благодаря своему крайнему любопытству и стремлению усовершенствовать окружающий деловой мир, он в конце концов превратил Bethlehem Steel в образцовую производственную компанию. Так на свет явился первый в XX веке консультант по менеджменту (держитесь за бумажники!), или гуру предпринимательства.
Фредерик Уинслоу Тейлор был бизнес-революционером. Питер Дракер, современный патриарх сообщества гуру менеджмента, назвал его самым влиятельным человеком в бизнесе за последнее столетие.
Тейлор открыл правила, изменившие производительность труда, и повысил прибыльность компаний. Он работал над созданием более гуманного стиля управления и даже мимоходом изобрел современные системы отчетности. Труды Тейлора позволили деловому миру сделать гигантский шаг вперед, и корпорации воздали им должное. Он был всего лишь обыкновенным, простым парнем с необычайно развитым интересом и острым любопытством к тому, как совершается работа. Он был также одним из первопроходцев, применивших ключевые правила того, что мы называем деловым мышлением. Используя удивительно простой метод мышления и действия, он максимизировал труд так, что придал экономике импульс роста и прибыльности, одновременно сделав свой бизнес более приятным для сотрудников.
Реинкарнация Фредерика Тейлора
А теперь быстренько вернемся в день сегодняшний. Мир, в котором вы трудитесь, нуждается в революции, которую произведет деловое мышление. Хорошей новостью является то, что вы можете перенести идеи, методы и дух труда достопочтенного м-ра Тейлора в окружающие вас условия — в ваш офис, в вашу компанию. Первый шаг к этому — восприятие его духа острого любопытства к реальному процессу работы. Второй шаг — поиск того, как измерить производительность труда людей, которые занимают множество кабинетов и конференц-залов, и как добиться максимального эффекта от их деятельности. Эта задача не из простых.
Тейлор и сам бы испытал немалый стресс, проведя день в офисе современной компании, судорожно записывая в свой блокнот результаты наблюдений за тем, как люди заседают, занимаются стратегическим планированием, снова заседают, анализируют риски, отсылают сообщения по электронной почте, звонят по телефону, опять совещаются и пишут бесчисленные меморандумы. Возможно, он сумел бы измерить эту лихорадочную деятельность, но это дало бы ему немного. Возможно, в конце первого дня наблюдений самыми жгучими вопросами озадаченного Тейлора стали бы следующие: «Что же на самом деле делают бизнесмены? Они кажутся занятыми. Многие из них с виду просто раздавлены работой. Что я намереваюсь перестроить, чтобы повысить их производительность? Какова фундаментальная, глубинная природа этой работы?».
Новый смысл рабочего процесса
То, что люди делают, не является эквивалентом, или сущностью, того, что делает их труд производительным. Гадания на тему, что бы поменять в самих рабочих процессах — заседаниях, переписке по электронной почте, перестановке сотрудников, реструктуризации компании, — могут породить лишь иллюзию прогресса. Однако они не сулят особых надежд на улучшение или хотя бы на ускорение получения результатов, а их определяют действия участников производства, то есть действия, возникающие из осознанных решений. Что бы люди ни решили сделать — быстро или медленно, правильно или кое-как, — основывается на результатах их мышления.
Сведенный к своей голой сути, новый смысл рабочего процесса сегодня заключается в мышлении. Вам платят за то, чтобы вы думали! Таково новое фундаментальное естество труда.
Это — главная, общая нить, пронизывающая ткань каждого отдела, каждой группы, каждого подразделения, каждого зала заседаний совета директоров. Велики ставки или малы, необычна ситуация или же она стандартна, является принимаемое решение стратегическим или тактическим, размышления о том, что вы можете сделать, и последующие решения о том, что сделать надлежит, — все эти ключевые моменты люди уже научились различать. Перестроив деятельность, можно повысить эффективность работы людей, но для того, чтобы достичь большей эффективности, необходимо изменить само мышление. Итак, если мышление есть новая фундаментальная природа труда, как измерять успешность такой работы? Что же, давайте посмотрим на решения, которые генерирует ваше мышление и которые могут служить первым показателем вашей производительности.
Между замыслами и результатами лежит гигантская пропасть
Пол Натт, профессор Фишеровского колледжа бизнеса в Университете штата Огайо (Ohio State University's Fischer College of Business), изучил результаты, обусловленные решениями людей. На протяжении 19 лет Натт отслеживал долю удачных решений, принятых руководителями и менеджерами из 356 разных компаний. И вот что он обнаружил: более 50% всех решений оказались ошибочными; от них вскоре отказались или реализовали частично, а то и вовсе не приняли.
Такой большой процент неудач вызывает тревогу, да и остальные решения не оказались провальными лишь по одной причине.
Более 130 решений отражали эгоистическое стремление к лидерству. Даже при подходе "беру на себя ответственность" лишь 42% таких решений были приняты, а действительно эффективными оказались считанные.
Если говорить о руководителях, то почти две трети из них, однажды составив мнение, уже не рассматривали альтернативы. Когда им предлагали другие варианты решений, они лишь упирались. Около 60% подобных безальтернативных решений были отброшены, использованы лишь частично или повлекли тяжкие негативные последствия.
Большинство (81%) менеджеров и руководителей "продавливали" свои решения либо убеждением, либо в приказном порядке. Убеждение оказывалось неэффективным в 53% случаев, приказы - в 65%. И то и другое не срабатывало не только из-за отсутствия здравого логического обоснования, но и вследствие того возмущения, которое испытывали подчиненные от тактики манипулирования или "выкручивания рук", даже при удачных решениях руководства.
Только 7% решений были приняты после анализа долгосрочных приоритетов или после совещаний с коллегами.
Вы удивлены? Но сможете ли вы ответить на вопрос о том, сколько раз оказывались неудачными ваши собственные деловые решения или сколько ваших инициатив провалилось? Половина? Мы бы не отважились сказать такое.
А что если вас попросят определить степень вашей уверенности в себе как в человеке, принимающем деловые решения, по десятибалльной шкале, где 1 означает «Не могу поверить, что кто-то действительно платит мне за то, что я думаю», а 10 — «Люди иногда преклоняются перед моей деловой сметкой». Как бы вы оценили ее? И здесь происходит странный, причудливый вывих, контрастирующий с неудачами. Если ваша самооценка будет приближаться к утверждению о том, что перед вами «преклоняются», вы окажетесь в одном ряду с 91% ваших коллег, работающих по всему миру.
Недавнее обследование, в ходе которого 818 профессионалов и менеджеров были опрошены по поводу их уверенности в качестве деловых решений, принятых ими за последние три года, показало, что 91% респондентов заявили, что их уверенность в себе возросла или осталась прежней.
М-дa. Итак, другими словами, более 50% решений так или иначе оказываются неудачными, а 91% бизнесменов как всегда уверены в своей способности принимать эти решения. Уверенность в собственной непогрешимости растет. Успешность решений падает. Такое положение можно было бы назвать разрывом или пропастью. В то же время назвать ситуацию пропастью — значит не сказать всей правды. Эта пропасть величиной с Большой каньон.
Мы сами тщательно изучили этот разрыв и все же с трудом верим в него. Собственно говоря, с учетом того, сколько лет все мы занимаемся бизнесом и нас все еще не выставили с работы, наличие этого разрыва весьма удивительно. Верится в это или не верится, но половина всех решений оказываются неудачными или оборачиваются неприятными неожиданностями, но такие решения все равно появляются на рынке.
Из компаний, внесенных журналом Forbes в первый список 100 лучших в 1917 г., до 1987 г. в лидерах удержались лишь 39. Только две из до сих пор существующих — General Electric и Eastman Kodak — с 1917 по 1987 г. работали эффективнее среднего рыночного уровня. Из первоначального списка лучших 500 фирм, который был составлен рейтинговой компанией Standard & Poor's (S&P), к 1997 г. выжили и остались в нем только 74 почтенные организации. И лишь 12 из них (то есть какие-то 2,4%) в период 1957-1997 гг. работали эффективнее среднего рыночного уровня. Очевидно, определения «заурядные и бедные» — подходящее и весьма снисходительное описание эффективности компаний, входящих в список 500 от S&P. Одно исследование показало: 65% стратегических приобретений и слияний были неудачными, что привело к сокращению долей рынка, контролируемых соответствующими компаниями, и к падению биржевой стоимости их акций. Несмотря на эти цифры, мания слияния живет и здравствует. Причем ее жертвами становятся не только «большие парни» и традиционные предприятия. Цифры, характеризующие неудачи, верны как для эпохи «до интернета », так и для «эпохи интернета », как для электронного бизнеса, так и для предприятий, ведущих более простой бизнес. Они останутся справедливы и для компаний, которые будут эксплуатировать будущие изобретения.
Из 30 тыс. предприятий, занимавшихся электронной торговлей и всколыхнувших деловой мир первоначальными публичными предложениями акций (initial public offerings, IPOs), которые во многих случаях не были обеспечены ничем, кроме потенциала этих компаний, 25 тыс. разорились. Одно из исследований, выполненных Управлением по делам малого бизнеса (Small Business Administration), показало, что 60% всех новых компаний разоряются в течение первого же года существования. По оценкам Dun and Bradsheet, в мире 82% компаний не дотягивают до своего десятилетия. По мнению некоторых экспертов, 95% всех новых продуктов оказываются неудачными. Буквально вчера венчурный капитал открывал пути в денежный рай рекордному количеству начинающих собственное дело и первоначальных публичных предложений акций. Теперь эти пути, по-видимому, перекрыты наглухо.
Гигантский разрыв между замыслами и результатами необходимо ликвидировать на уровне каждой компании и каждого человека. Предприятия ничего не получают даром, а мы все живем и умираем за счет того, что производим.
«Таков реальный мир, мучачос, в нем-то мы все и живем».
«Усреднение» мышления равноценно принятию плохого решения
Это лишь один из «некрологов», взятый из статистических данных о разорившихся компаниях. Он показывает, как можно без всякой нужды уничтожить оригинальную, «горячую» деловую идею последовательностью плохих решений. Деловой идеей была организация ныне обанкротившейся службы доставки бакалейных товаров Webvan. Была проведена огромная работа: люди, доставлявшие заказы, были вежливы и квалифицированны; они привозили в срок именно то, что было заказано (фирмы, принимающие заказы по телефону или по интернету, обратите внимание на эти обстоятельства!). По нашему мнению, это была образцовая компания в своей отрасли. Хорошие цены, отличная система обслуживания, доставка того, что желают заказчики. Будь вы клиентами этой компании, в мире царила бы благодать, а вы могли бы положиться на Webvan. К несчастью, как акционеру этой фирмы вам также следовало принять во внимание «уплощение», или оглупление, мышления, которое наблюдалось в принятии некоторых ключевых управленческих решений. Великолепная статья, которую Стюарт Алсоп написал для журнала Fortune, иллюстрирует нашу мысль:
В момент, когда на банковском счете Webvan практически не осталось денежных средств, компания начала перекрашивать все свои ярко расписанные автофургоны. Проработав менее двух лет, Webvan решила развернуть кампанию по замене своей торговой марки. Замене торговой марки? Торговая марка компании едва-едва закрепилась в сознании ее немногочисленных клиентов! Финансовые возможности компании истощались, занимать деньги с каждым днем становилось все труднее, и все же руководители компании приняли решение перекрасить все автофургоны. Я уверен, что необходимая для этого сумма была невелика, возможно, менее 100 тыс. долл. Но эти деньги — последний резерв, который ни в коем случае и ни при каких условиях нельзя было использовать на какие-либо иные цели. Что и демонстрирует единственную причину разорения Webvan: этой компанией управляли ненастоящие предприниматели.
Настоящие предприниматели никогда не потратят деньги ни на что, кроме мер, способствующих продвижению бизнеса их компании.
Мы с женой хотели, чтобы Webvan потратила деньги на совершенствование своего веб-сайта , а не на перекрашивание автофургонов. Мы хотели, чтобы руководство компании потратило эти деньги на изучение того, что мы хотим, по нашим покупкам. Сделав это, они смогли бы устанавливать более высокие расценки за особые услуги. Мы хотели, чтобы они больше экспериментировали с сокращением сроков доставки или с расширением возможностей делать заказы или осуществили бы любые другие изменения в своей деятельности, направленные на повышение эффективности. Я хотел бы, чтобы эта история не была такой печальной. Управляющие Webvan промотали почти миллиард долларов очень дешевого капитала.
Любой человек совершает изрядное количество просчетов, подобных перекраске фургонов, и частенько принимает «плоские» решения. Никто не совершенен. Если оглянуться, то станет вполне очевидным, что такая участь постигла не только Webvan, — подобных трагических историй сотни, возможно, даже тысячи. Однако более нельзя позволять себе отделываться от таких ситуаций обычными, простыми отговорками вроде «без труда не вытащишь и рыбку из пруда», «у нас тут не умничают» или «не ошибается тот, кто ничего не делает, особенно ничего нового». Да, хорошо подниматься после каждого поражения, и мы аплодируем мужеству и несгибаемому упорству таких людей. Однако остается правдой и то, что плохие решения имеют последствия — и долгосрочные, и краткосрочные. Раз за разом наступать на одни и те же грабли и всякий раз ожидать от этого разных результатов определенно неправильно. Вам следует тщательнее, строже поразмыслить над тем, что вы хотите сделать, прежде чем начать тратить ограниченные ресурсы компании и играть в игру «подождем — увидим». Другими словами, сегодня как никогда важно думать!
Цена «плоского» мышления
Давайте обойдемся без сравнений бизнеса со спортом, в котором средние результаты довольно низки. Такие сравнения позволяют всем легче относиться к ошибкам, которые оборачиваются растратой ресурсов и препятствуют достижению хороших параметров. Успех в бизнесе — это не хорошие средние показатели подач или хороший процент попаданий в цель.
Бизнес — не спорт. Бизнес — это настоящая жизнь. Если вы — тот человек, который должен добиться результата, то аналогии не слишком утешительны. Риск, обусловленный решениями, которые не работают, столь велик, что может сказаться и на вашем личном выживании, и на выживании вашей компании.
Вознаграждением за развитие мышления становится не просто выживание, но процветание компании и успешная личная карьера. Вызов, брошенный всем нам, заключается в том, что бесстрастные, неопровержимые числа доказывают существование гигантского разрыва, который отделяет нас от желаемых результатов. Бизнесмены в беде и, как утверждают исследования, даже не осознают этого.
Установленный вами факт постоянного и последовательного «уплощения» мышления, а также зияющая пропасть между тем, что необходимо, и тем, что получено на деле, могут сказываться лично на вас и приводить примерно к таким результатам:
люди не хотят, чтобы вы думали (ни за себя, ни за других);
у вас появляются сомнения в собственной интуиции и деловой сметке;
люди не доверяют вашему суждению или вашему лидерству;
ошибочное мышление стоит вам денег, положения и карьерных перспектив;
вы теряете уверенность в себе, а другие люди утрачивают доверие к вам;
ваши ценные таланты остаются неиспользованными и непризнанными;
ваша созидательная деятельность и перспективы сокращаются;
вас обвиняют в отсутствии результатов и часто ставят на вас клеймо "неэффективного работника";
вы начинаете критиковать других и сравнивать себя с ними;
если кто-то принимает неверные решения, вы теряете надежду;
вы утрачиваете связь с жизнью, и ваша компания в вас больше не нуждается;
вы покидаете компанию - добровольно или по требованию руководства.
Цена, которую платят компании за коллективное «уплощение» мышления, может оказаться весьма высокой:
прямые издержки растут;
возможности, которыми компания надеялась воспользоваться, исчезают;
проблемы, которые компания надеялась решить, остаются нерешенными и, возможно, даже усугубляются;
акционеры и клиенты, не говоря уже об аналитиках, утрачивают доверие к компании;
если вы руководитель, ваши подчиненные отшатываются от вас;
предлагаемые идеи все чаще сталкиваются со все большим цинизмом;
изменения (необходимые или ненужные) встречают все более упорное сопротивление;
сотрудничество умирает;
самые талантливые сотрудники уходят из компании;
компания изживает себя и гибнет.
Нет нужды говорить о том, что цена «усредненного» мышления высока, а основания для революции в деловом мышлении становятся все более серьезными.
Секрет производительности «белых воротничков»
Хотя вам, вероятно, никогда не устранить риск неудачи и не избавиться от страха перед ним, который полностью блокирует стремление попробовать сделать нечто смелое и новое (да вам и не следует избавляться от этого страха!), представьте, что произойдет, если удастся повысить уровень успешности ваших идей с 50% хотя бы до 60% посредством изменения направления вашей мысли.
Если нам удастся добиться результатов, сопоставимых с необычайно высоким уровнем уверенности в себе, разница окажется весьма впечатляющей.
В поисках той ключевой переменной, которая произвела бы это различие, люди в течение последних примерно 20 лет «упорно беспокоятся о производительности труда „синих воротничков"... но, говоря по правде, в общем, игнорируют производительность труда „белых воротничков"» (Том Питерс). Поскольку необходимость повышения производительности труда «белых воротничков», в общем, повсеместно игнорируется, риск неудачи в течение нескольких десятилетий остается неизменным. Эффективность «белых воротничков» не поддается непосредственному количественному учету, а потому ее труднее измерить, так как в режиме реального времени она не вполне видна (или до самого последнего времени оставалась неосязаемой).
Если говорить откровенно, то в настоящий момент в мире «белых воротничков» шансы на успех меньше шансов на неудачу. Вам под силу изменить это положение. По словам Тейлора, вам необходимо перестроить и «стандартизировать» смысл и динамику процессов мышления и общения. Как говорим мы, успех требует оптимизации мышления самого поразительного технологического устройства бизнеса, доступного деловому миру, — оптимизации мышления людей.
«Людей научили думать по стандартам, соответствовавшим индустриальной, а не постиндустриальной эпохе... Необходимо дать людям навыки нового мышления» (Гари Хамел).
Прежде чем начинать перепрограммирование человеческого мышления, необходимо изменить по меньшей мере одно фундаментальное убеждение.
В прежних мирах «белых» и «синих воротничков» было заведено, что все права на мышление принадлежали хозяину. Предполагалось, что хозяин (или хозяйка, но обычно это был все-таки хозяин) — единственная персона, обладающая достаточной деловой смекалкой и опытом мышления или достаточной способностью к предвидению, для того чтобы сформулировать задачи компании, изобрести стратегию или решить возникшие проблемы. Все остальные, подобно хорошим солдатам, исполняли его приказы и не более того.
То, что прежде было «чужим делом», ныне является делом каждого. На вас лежит такая же обязанность думать, как и на директоре компании. А если директором являетесь вы, то любой сотрудник вашей компании обязан думать столько же, сколько думаете вы, возможно больше вас.
Вы можете не считать себя бизнесменом, но тем не менее вы — бизнесмен. Вся непревзойденная, не подлежащая сомнению деловая мудрость не почиет в зале заседания совета директоров. Дни «хозяина» и «наемных рабочих», или «рядовых», как называли всех, кто не был вхож в этот зал, быстро уходят в прошлое. Площадь кабинетов, занимаемых сотрудниками, таблички с указанием должностей на дверях кабинетов, места для парковки машин сотрудников или размеры их жалованья никому не дают исключительного права на деловое мышление.
Бюрократическая полиция
Мучительная реальность состоит в том, что многие менеджеры, руководители и компании не платят людям за мышление; они платят людям за то, что те соглашаются с ними, и надеются, уповают на такое согласие, ожидают его!
Для того чтобы дать людям возможность думать по-деловому, необходимо проявлять уважение к ним как к бизнесменам и установить стандарт выполнения этой новой всеобщей обязанности. Если все мыслят по-деловому, то все достойны уважения. Без компетентности в деловом мышлении, без уважения и отчетности вы вскоре доведете дело до того, что вашу компанию взнуздает «бюрократическая полиция», которая начнет городить дополнительные требования для некомпетентных и ненужные препоны для компетентных сотрудников. Если сумеете изменить образ вашего мышления и построить общий для всех оптимизированный подход к проблеме раскрытия потенциала человека как технологического инструмента, значит, вы сможете фундаментально изменить природу выполняемой вами работы и нацелить свою деятельность на достижение желаемых результатов.
Подход «решение по умолчанию»: камень, ножницы, бумага
Жить, постоянно думая о неудаче, жутковато. А если вспомнить о том, что неудача или успех ваших решений также в основном непредсказуемы и случайны, то становится еще страшнее! Кажется, во всем, что касается принятия решений, у каждого собственные стандарты, функциональные правила и личные предпочтения.
Почти 90% бизнесменов говорят, что не существует общего подхода к принятию эффективных решений, или общих критериев их принятий.
Неудивительно, что результаты тоже непредсказуемы и случайны. При отсутствии каких-то факторов (неважно, каких) люди восполняют недостаток собственными правилами. Стандарт может зависеть от чего угодно: успешности последнего принятого ими решения; партнеров, с которыми они работают; их самочувствия в данный день; числа людей, которые входят в группы лиц, принимающих решения, или от политического давления, возникающего на конкретном заседании. Иногда это выглядит детской игрой «камень, ножницы, бумага», в которой у каждого в каждом розыгрыше есть 33,333% вероятности выиграть и нет никакой возможности изменить вероятность успеха в свою пользу. Иногда подходы людей меняются в тот самый миг, когда новая книга по менеджменту попадает в список бестселлеров. (Да, мы сознаем иронию этого заявления.) Иногда это действует, иногда нет. Правила делового мышления будут всегда уместны.
Воссоздание исходных правил бизнеса начинается со стандартизованного, оптимизированного подхода к мышлению и общению. Это не следует понимать как призыв к слепому конформизму или к приземленным, общим для определенных ситуаций подходам. На самом деле мы имеем в виду создание объединяющей темы или общего языка, разработанного специально для нового смысла и динамики рабочего процесса, который вы выполняете. Мы также хотим помочь каждому из множества отдельных людей создать монументальную ценность, а не просто повысить прирост стоимости или «делать свою работу». Это некий «конверсионный набор», позволяющий резко усилить проницательность и способность людей вносить осмысленные вклады, совершенствовать и обострять инстинкты, подсказывающие бизнесменам, что будет работать, а что нет. В сущности, это лакмусовый тест для проверки идей и решений на ранней стадии, тест, которым надо пользоваться вместо традиционной игры в «подождем — увидим». Ниже изложены исходные правила стандартизованного, оптимизированного подхода к правильным решениям и правильному мышлению.
Восемь правил делового мышления
1. Обуздайте свое «я» с самого начала. Высокомерие, враждебность и отчаянная потребность в одобрении исключают диалог, блокируют возможности и решения и приводят к растрате времени и сил, не говоря уже о людях. Изменив себя, вы можете вызвать изменение бизнеса.
2. Пробудите любопытство. Любопытство — движущая сила делового мышления, но оно процветает в условиях интеллектуального разнообразия. Решения, несущие прорывы, требуют свежего мышления, и любопытство побуждает к исследованию неведомого. То, что нам известно в настоящее время, может оказаться дорогой к неведомому и к феноменальным решениям. Способность пробуждать любопытство может помочь созданию культуры, которая поощряет людей, задающих вопросы, и наказывает тех, кто не делает этого.
3. Отложите принятие решения. Решения имеют ценность только благодаря результатам, которые они приносят, причем одни решения дают результаты лучшие, чем другие. Избегайте тех из них, которые скорее отвлекают от проблем, чем являются добросовестными решениями. Добирайтесь до самых корней глубинных проблем бизнеса, требующих своего решения. Добивайтесь ясности и определенности, а затем сосредоточьте внимание лишь на немногих, самых важных из них.
4. Найдите доказательства. Если у вас нет оснований, то нет и причины что-либо делать. Остановитесь! Получите доказательство актуальности той или иной проблемы или косвенные признаки существования некой возможности, конвертируйте эти косвенные доказательства в материальные, которые ваша компания сможет количественно оценить.
5. Рассчитайте силу воздействия. Не стоит делать что-либо только потому, что вы можете сделать это. Ситуация, когда издержки решения проблемы превышают издержки примирения с проблемой, не так уж редка. Как можно раньше убедитесь в том, что ваши инвестиции в решение проблемы окажут правильное воздействие на компанию и дадут солидный экономический эффект. До тех пор, пока вы не конвертируете твердые основания в наличность, у вас не может быть полной уверенности в правильности решения. Преобразование прямых доказательств в деньги поможет вам совершить шаг от субъективного наклонения к объективному и от «возможно» к «следует».
6. Изучите побочные эффекты. Расширяя поле вашего функционального видения и включая в это поле более широкое воздействие, которое проблемы или возможности оказывают на компанию, вы оцениваете нечто большее, чем финансовый эффект. Для того чтобы осознать результаты воздействия в полном масштабе, убедитесь в том, что вам известно, на кого (и на что) еще в компании влияет ваше решение. Выйдите за пределы функциональных обязанностей, должностных перегородок и схем организационных структур.
7. Притормозите на желтый свет. Существуют препятствия, которые могут «заморозить» реализацию любого решения. Если проблема или возможность настолько велика, как вы считаете, то что же мешало другим людям придумать удачный прием ранее? Что (или кто) может остановить вас в будущем?
8. Найдите причину. Ищите глубинную причину проявления симптомов проблемы, с которой вы столкнулись. Убедитесь в том, что вы разбираетесь с причиной затруднения, а не с его последствиями. Ставьте вопрос «почему?».
Сплав эмоционального и интеллектуального
Исходные правила начинаются и заканчиваются одним главным инструментом, который вам понадобится, — вашим разумом. Правила революционизирования делового мышления зависят от вашей эмоциональности и от «мощности» интеллекта. Просто интеллект — IQ, коэффициент вашего умственного развития, — это мера способностей вашего ума. Эмоциональность — EQ, коэффициент эмоциональности интеллекта, — это мера того, в какой степени вы чувствительны и насколько осознаете это. Деловое мышление требует синтеза EQ и IQ и повышения их производительности. К несчастью, каждая из этих черт страдает комплексом превосходства. «Я такой умный (а вами управляют эмоции)», — говорит IQ, тогда как EQ возражает: «Ты, пожалуй, умен, но не понимаешь людей (у тебя нет навыков общения)». Для успешности делового мышления вам необходимо повысить уровень этих двух аспектов мышления и сплавить их воедино.
EQ: хороший, плохой и отвратительный
Бизнес касается в основном общения и сотрудничества. Это обстоятельство и делает эмоциональность человека жизненно важным фактором. Звучит нудно, но это не так. Эмоциональность — это, отчасти, ваша способность доверять своим инстинктам и чувствам вплоть до того, что они берут верх над доводами разума. Высокий деловой EQ — это мера того, насколько эффективно и быстро вы способны открыто высказаться при общении с другими людьми и изложить свои убеждения, сделав их предметом обсуждения. Высокий EQ привносит зрелость и готовность прояснять и подвергать проверке исходные посылки, предположения и модели мышления.
Некоторые люди, игнорируя (или не имея) IQ, полагаются исключительно на EQ и приходят к решениям интуитивно. Иногда (и независимо от массы данных, полученных только за счет трудолюбия) принятие лучших деловых решений в самом деле требует отточенной интуиции. В тех случаях, когда решения, основанные только на интуиции, оказываются отличными, вы близки к божеству. «Я только что проявил себя в полной мере» — вот все, что можно сказать тогда (хотя вы, наверное, не позволите себе произнести это вслух).
Риск использования исключительно интуитивного подхода к бизнесу заключается в том, что вы можете оказаться в крайне уязвимой и опасной ситуации.
Макс Бейзерман из Высшей школы менеджмента Келлогга определенно не слишком высокого мнения об исключительно интуитивном подходе, поскольку в своей статье, опубликованной в журнале Fast Company, он сказал: «Зачастую, когда речь заходит об интуиции, на самом деле вы слышите оправдание удачи. Интуиция сбивает с пути. Ее значение весьма преувеличено». Как правило, ваши предчувствия более точны, если они основаны на информации и оценены рассудком.
Изоляция EQ: «Kum-bay-ya»
Мы работаем на фирмы, в которых эмоциональность мышления гораздо выше рассудочности. В частности, одним из наших клиентов была транснациональная компания, отличавшаяся невероятной способностью устанавливать особые, близкие отношения со своими заказчиками. В результате они открыто и охотно делились с этой компанией значительной информацией о своих проблемах. Компания могла помочь клиентам понять их затруднения лучше, чем они сами, и такие отношения устанавливались ими с безграничным энтузиазмом. После завершения заранее спланированных вмешательств компании в дела потребителей хотелось взяться за руки и спеть «Kum-bay-ya» (известная религиозная песня), однако позже и долгое время спустя припев разочарованно пели скучными голосами.
Несмотря на зашкаливающий EQ, у компании не было достаточной интеллектуальной мощи, для того чтобы осознать информацию, полученную от столкнувшихся с трудностями клиентов, связать ее с правильным решением и обеспечить достижение хороших деловых результатов. Соответственно, компания частенько прибегала к стереотипным, «запечатанным в целлофан» и хранившимся на полках приемам. Если такие законсервированные решения оказывались эффективными, это было удачей. А если нет, то это было невезением.
Удача – не метод.
Эта непредсказуемость была большим разочарованием для клиентов компании и серьезно ограничивала ее рост.
IQ: интеллектуальная мощность
В бизнесе IQ является мерой того, насколько эффективно вы можете сводить информацию воедино, проводить ее анализ и синтез для принятия осмысленных решений, то есть IQ является мерой строгости мышления. Интеллект помогает вам сбалансировать ваш внутренний инстинкт с объективными данными, найти основания и оказать воздействие на ключевые проблемы, раскрыть критически важные ограничения, применить хорошие догмы систематического мышления и тщательно изучить последствия, которые одна идея может оказать на все предприятие. В сущности, это стремление занять отстраненную, непредвзятую точку зрения при рассмотрении реальных процессов.
«Большинство предприятий [предпринимателей] неспособны к оригинальному мышлению потому, что не могут вырваться из тирании разума» (Дейвид Огилви, Ogilvi and Mather).
Бывает, что в тех случаях, когда вы всецело полагаетесь «только на факты» — проценты, информацию, добытую старательными служащими, и отстраненный холодный анализ точных данных, это оказывается как раз тем, что необходимо бизнесу. Но нередко оказывается, что подготовленные таким образом решения неполны — они душат и эмоционально расхолаживают людей.
Изоляция IQ: опасайтесь пираний
Однажды нам довелось работать с одной из крупнейших в мире компаний, занимающихся разработкой стратегий. Сотрудники этой компании ели, пили и спали с IQ, были поглощены почти исключительно IQ. Когда кто-нибудь из них на заседании выкладывал на стол какую-нибудь новую идею, ситуация напоминала кормление пираний. Люди набрасывались на идею, пожирали ее, раздирали в клочья и, если после кормления обезумевших еще что-то оставалось, говорили: «О, это, должно быть, славная мысль». Для кого-то это было формой критического мышления в действии, хотя это действие не обходилось без внутренних потерь. Мы частенько видели, как энтузиасты не выдвигают перспективные идеи, опасаясь быть съеденными заживо!
Проблема усугубляется в тех случаях, когда бизнесмены пытаются применить «процесс кормления пираний» к своим клиентам, которые находят такое обращение с собой проявлением крайнего высокомерия и запугиванием. Многие называли консультантов «мозгами на палочке». Клиенты работали с консультантами по две-три недели, иногда даже по два-три месяца, но редко по два-три года. Теперь большинство отказывается от сотрудничества с консультантами. Ради возрождения своего бизнеса компании, занимавшейся разработкой стратегий, пришлось приложить значительные усилия для установления между эмоциональной и интеллектуальной энергией и сосредоточить внимание на его поддержании.
Слияние EQ и IQ должно быть настолько тесным и полным, они должны быть спаяны друг с другом настолько прочно, чтобы продукт этого слияния заслуживал статуса нового коэффициента. Повышение EQ и IQ и их сплав равны коэффициенту X (XQ) — способности получать доступ к обеим формам интеллекта и использовать их так, как вы пожелаете, обеспечивая их сотрудничество в бизнесе. Коэффициент XQ наделяет вас способностью задавать жесткие вопросы в мягкой форме. Если вы намереваетесь добиться мощного мышления и более совершенных решений, поставьте несколько трудных проблем — проблем, при появлении которых тоненький голосок в вашем сознании часто говорит: «Ой, нельзя спрашивать об этом. Это уж больно трудно. Это оскорбит их». Коэффициент XQ позволит вам понять, какие трудные проблемы надо ставить, и найти путь к взаимопониманию. Отказавшись от этих вопросов, вы упускаете возможность найти жизненно важную информацию, которая критически необходима для достижения успеха. Готовьтесь повышать ваш XQ и жить по новым правилам делового мышления.
Многие полагают, что «я» совершенно необходимо для выживания в безжалостном, ничего не прощающем мире бизнеса. В деловых людях, живущих по принципам «сожри или сожрут тебя», «сделай или умри» или «дави всякого, кто стоит на твоем пути», нет ничего необычного. Кажется, что успех — это право, которое принадлежит только агрессивным; в бизнесе мир наследуют те, кто демонстративно смел.
В полную противоположность этим взглядам мы считаем, что «я» более, чем что-либо еще, оказывается причиной краха как людей, так и компаний. Мы говорим, разумеется, не о здоровом «я».
Рабочее определение термина «я», или «эго», которого мы придерживаемся, не означает уверенности в собственных силах или своей правоте, не равноценно самосознанию. Вопреки мнению обладателей «я», «эго» не эквивалентно силе. «Я» маскируется под уверенность, но другие люди быстро и без труда распознают в нем неуверенность и высокомерие.
Высокомерие съедает всех и вся на своем пути. «Я» не находит иного удовольствия, кроме ощущения превосходства над окружающими — их идеями, достоинством, положением и ценностью. Аналогично, самомнение вечно играет в игру с нулевым результатом и напрочь отсекает возможности. «Я» неугомонно, неустанно жаждет сравнений и получает удовлетворение только тогда, когда у него всего больше, чем у другого. «Я» все время пребывает в иллюзии собственной правоты, потому что претендует на всезнание, в особенности на то, что его познания превосходят всех остальных.
Никто не знает всего, что необходимо знать для принятия важнейших решений в занятии столь сложном, как бизнес. Принятие правильных решений требует важной, правдивой информации и ясности мысли у коллег. Невозможно получить адекватную информацию или принудить сослуживцев к оптимальному мышлению, если они ощущают подавленность от вашего высокомерия, вашей готовности пресекать любые возражения или от страха. А если вместо честных сведений вы получите только те рассуждения, которые позволяют вашим сотрудникам чувствовать себя в безопасности, то ваши шансы добиться успеха будут существенно ограничены.
Обуздав свое «я» с самого начала, вы обретаете инструменты, которые позволяют создать среду, скорее культивирующую открытый деловой диалог, нежели подавляющую его. Вы узнаете, как объединять идеи и людей, а не разводить их по противоположным полюсам, как создавать атмосферу взаимного понимания, а не смятения. Диалог установит равновесие между открытым общением и критическим мышлением, расширяя, а не ограничивая возможности.
|
